З урахуванням всього вищезгаданого треба побудувати чітко прописану офіційну систему управління персоналом. Люди - головне надбання фірми. Покращуючи методи роботи зі співробітниками, ми, відповідно, підвищимо і імідж підприємства (власної роздрібної торговельної мережі). Але так само взаємопов'язано і у зворотній бік - підвищуючи імідж, ми позитивно вплинемо на лояльність та психологічний стан співробітників, полегшимо роботу з персоналом та його наймом,адже текучість кадрів на підприємстві є болючою проблемою.

Система управління персоналом в організації повинна носити багаторівневий характер. Перший рівень - рівень соціальної адаптації, повинен включати систему заходів по підбору та навчання нового персоналу, що сприяють швидкому засвоєнню культури підприємства, безболісно вливання в колектив, засвоєнню фірмових цінностей і способів виконання професійних обов'язків. У випадку успішної адаптації нові працівники стануть носіями необхідної підприємству культури організації і передають її новому поколінню. Другий рівень - рівень комунікацій з підсистемами: усередині колективу і з зовнішнім середовищем (керівництвом, покупцями, партнерами).

Третій рівень - рівень мотивації, що включає системи: оцінку роботи персоналу, систему винагород, «соціальний пакет» і систему персональної ідентифікації. Остання означає моніторинг і корекція того, як працівник відноситься до підприємства, як його особисті цілі та цінності збігаються з цілями та цінностями організації, відданий він їй, відчуває чи відчуття причетності до загальної справи.

Людина, що розділяє цілі і цінності організації більш ефективно виконує свою роботу. Такий результат досягається багато в чому завдяки комфортному соціально-психологічного клімату в колективі та культивування гідних зовнішніх ознак приналежності до організації (красива уніформа, можливо гімн, корпоративна легенда, високий загальний статус підприємства, фірмової мережі і т.п.). Люди, які не поділяють цінностей компанії, можуть стати для неї не просто баластом, а реальним деструктивним елементом, підриває мікроклімат у колективі, «збивають зі шляху» окремих колег і псують враження від підприємства при зовнішніх контактах.

Тому на процес вибору впливають інші фактори. Один з найбільш важливих факторів є- робота співробітників магазину. Керівники ж фірми для покупця є найменш важливим чинником, що вся відповідальність за кінцевою роботі з ним лежить на персонал магазину. Тому треба максимально підготувати персонал та обмежити втручанння у справи працівників магазину. Якщо побудована гарна система, підготовлені й призначені грамотні спеціалісти, то, відповідно, треба їм довіряти і питати в підсумку за результат.

Головним контролером має бути покупець, а не керівництво (у якого дуже багато інших важливих справ). Розраховувати на ефективну самостійну роботу персоналу магазину можна тільки тоді, коли у них є повна ясність щодо роботи (заробітна плата і мікроклімат в колективі).

Потрібно дати можливість персоналу впливати на життя організації, а, відповідно, і на свою роботу - сформувати зворотний зв'язок. Необхідно офіційно організувати щось на зразок «гуртків якості» у роздрібній торгівлі як можливість перейнятих нових ідей, обміну досвідом, зближення роздробу і головного підприємства, підвищення ініціативи та відповідальності.

Постійне стимулювання до саморозвитку та навчання: самі надійні інвестиції, це інвестиції в навчання. Потрібно мотивувати персонал постійно підвищувати свій моральний, освітній та професіональний рівень, відправляти працівників на курси.

Припустимо, ми витратимо на разове навчання одного продавця 200 $. У середньому товарообіг на місяць на працівника в роздрібній торгівлі у нас припадає 4000 $. Виходить, що якщо він працює на 90% від загальноприйнятого (що ще непоганий показник), то «втрати» виходять: 400 $ в місяць. Якщо він після навчання збільшить продуктивність від середнього хоча б на 10%, то ми додатково отримаємо 400 $, що в сумі становитиме 800 $. А це в чотири! рази більше, ніж витрати на навчання - і це за один! місяць. Однак треба прописати, що, наприклад, якщо людина пройшов навчання і звільняється, наприклад, протягом року, то повинен відшкодувати частину навчання.

Найважливішим елементом управління персоналом є маркетинг співробітників. Він передбачає як мінімум внутрішню і зовнішню інтеграцію:

-зовнішня - підвищення престижу робочого місця на ПП «Домотехніка»,поваги до співробітника підприємства, підвищення цінності роботи на підприємстві (що підвищить вірність та відданість до підприємства працюючого персоналу, його мотивацію, а також розширить можливості найму більш кваліфікованих і здатних співробітників);

-внутрішня - швидке вливання в колектив, навчання, хороший мікроклімат, побудова згуртованої команди, підвищення лояльності працівників.

Одним з найважливіших елементів маркетингу співробітників і управління персоналом є побудова «Системи планування кар'єри» з метою підвищення мотивації працівників та створення кадрового резерву.

Ввести систему планування кар'єри з урахуванням наступних умов:

довгота людини поетапно, розпланувати на кілька років вперед його програму відвідування семінарів на фірмі і спеціальних курсів у закладах освіти (в залежності від тих якостей, які необхідно прищепити співробітнику);

обмежено використані рекомендації директора магазину, так як в противному випадку будуть просуватися не дійсно гідні, а «улюбленець» керівника, або люди свідомо не претендують на місце директора (як елемент самозахисту керівника від зазіхань на його посаду);

вибирати людей, які здатні в майбутньому (а не обов'язково зараз) стати у керівництва магазином: тобто старанним, розумних, старанних, виконавчих, що навчаються. При цьому проводити психологічний аналіз на наявність схильність до певного типу лідерства. Справа в тому, що деякі не хочуть бути керівниками магазином, але посаду зав.секціі, як менш відповідальна, їх повністю влаштовувала б. Ще слід враховувати такий фактор як наявність психологічних характеристик у людини: не