«СИСТЕМА І ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ»
ТЕМА 12. Інструменти управлінського контролю
План лекції
Фінансовий контроль.
Операційний контроль.
Контроль поведінки працівників.
1. Фінансовий контроль
В спеціальній літературі з менеджменту існують різні підходи до класифікації засобів управлінського контролю. На практиці усю сукупність інструментів контролю поділяють на три групи:
інструменти фінансового контролю;
інструменти операційного контролю;
інструменти контролю поведінки працівників в організації.
Складовими елементами фінансового контролю (рис. 12.1) є:
фінансовий аналіз;
бюджетування;
аудит.
Рис. 12.1. Основні складові системи фінансового контролю
Фінансовий аналіз також можна розглядати як складну підсистему, де основними інструментами є:
аналіз фінансової звітності організації;
аналіз фінансових коефіцієнтів;
аналіз беззбитковості.
Аналіз фінансової звітності організації Для оцінки та контролю діяльності організації широко застосовують такі документи фінансової звітності:
баланс;
звіт про прибутки та збитки;
звіт про рух готівки.
Характеристика інструментів аналізу фінансової звітності наведена у табл. 12.1.
Таблиця 12.1
Характеристика інструментів аналізу фінансової звітності
Назва інструменту | Сфери контролю
Аналіз балансу |
попередня оцінка можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання;
визначення загального фінансового стану організації
Аналіз звіту про прибутки та збитки |
зіставлення прибутків і збитків організації;
зміна прибутків і витрат поточного періоду проти попередніх
Аналіз звіту про рух готівки |
контроль надходжень грошей в організацію з усіх джерел та їх виплат за зобов’язаннями організації;
попередні висновки щодо рівня ліквідності організації
Аналіз фінансових коефіцієнтів переслідує наступні цілі:
порівняння поточних фінансових результатів організації із попередніми, визначення змін, встановлення тенденцій;
порівняння результатів фінансової діяльності однієї фірми із відповідними результатами інших фірм галузі.
Для інтерпретації результатів діяльності організації використовують декілька груп фінансових коефіцієнтів, до найважливіших серед яких відносять:
коефіцієнти ліквідності;
коефіцієнти платоспроможності;
коефіцієнти прибутковості (рентабельності).
Характеристика фінансових коефіцієнтів наведена у табл. 12.2.
Аналіз беззбитковості проводиться для з’ясування, якими мають бути обсяги продажу продукції організації, щоб досягти прибутковості.
Таблиця 12.2
Характеристика фінансових коефіцієнтів
Бюджетування - один із основних засобів планування і контролю за діяльністю підрозділів в організації. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації.
Бюджет являє собою узгоджений план, який:
розрахований на певний період (звичайно рік);
встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання ресурси (як правило, у грошових одиницях але може бути й у фізичних, трудових тощо);
визначає за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт.
Цілі бюджетування (складання бюджетів):
координація організаційних ресурсів та проектів (наявність загального знаменника - грошей);
визначення стандартів діяльності підрозділів;
чітке знання обсягів організаційних ресурсів;
оцінка діяльності менеджерів та окремих підрозділів.
Цілі аналізу виконання бюджетів:
точне вимірювання дійсного стану справ;
порівняння результатів діяльності різних підрозділів і рівнів управління за різні проміжки часу.
Бюджет складається для кожного підрозділу організації незалежно від їх розмірів на увесь період виконання ними робочого завдання, програми або функції. При цьому кожний підрозділ розглядається як центр відповідальності.
Розрізняють чотири основних типи відповідальності:
Центр витрат – підрозділ, керівник якого контролює потоки витрат (відділ досліджень і розробок, відділ заробітної плати тощо).
Центр доходів – підрозділ, бюджет якого формується на доходах або групових надходженнях (відділ збуту, відділ реалізації послуг тощо).
Центр прибутку – підрозділ, бюджет якого формується як різниця між доходами і витратами (здатний самостійно забезпечувати прибуток).
Центр інвестицій – підрозділ, бюджет якого розраховується на підставі вартостей активів, що використовуються для досягнення заданого рівня прибутку. В центрах інвестицій контролюється показник норми окупності інвестицій в активи даного підрозділу.
Бюджети центрів відповідальності поділяють на операційні та фінансові.
Операційний бюджет - план підрозділу на бюджетний період, в якому чітко визначений обсяг його фінансових ресурсів.
Класифікація операційних бюджетів:
Бюджет витрат - визначає очікувані витрати для відповідного підрозділу. При цьому витрати поділяють на:
а) постійні витрати - визначаються на підставі бюджету попереднього періоду і, як правило, є незмінними.
б) змінні витрати – розраховуються, виходячи із обсягів виробничої діяльності і нормативів витрат ресурсів на виробництво одиниці продукції у відповідному підрозділі.
в) дискретні витрати - не пов’язані із певними фінансовими довгостроковими зобов’язаннями, обсягами виробництва і тому точно не розраховуються, а визначаються для кожного підрозділу суб’єктивними рішеннями вищого керівництва організації.
Бюджет доходів - визначає грошові надходження відповідного підрозділу.
Бюджет прибутків - комбінація бюджету витрат і доходів, що утворюють єдиний баланс прибутку.
Фінансовий бюджет – план підрозділу на бюджетний період, в якому визначені джерела надходження і напрямки використання грошових коштів.
Класифікація фінансових бюджетів:
Касовий бюджет – характеризує щоденні або щотижневі грошові надходження в організацію і напрямки використання коштів.
Бюджет капіталовкладень - план інвестицій в основні фонди організації з точки зору їх впливу на грошові потоки (достатність доходів для відшкодування інвестицій і відповідних експлуатаційних витрат).
Балансовий бюджет - плановий баланс активів і пасивів на кінець бюджетного періоду, в якому очікувані фінансові результати діяльності організацій пов’язуються із капіталовкладеннями, грошовими потоками, доходами, експлуатаційними витратами.
Логіка процедури складання бюджету наведена на рис. 12.2. В процесі бюджетування можна виокремити 3 фази:
Фаза 1. На вищому рівні управління опрацьовується політика та висуваються ініціативи. У контакті з менеджерами нижчого рівня визначаються цілі та основні напрямки діяльності підрозділів організації. Менеджери нижчого рівня для досягнення визначених цілей розробляють плани діяльності, на підставі яких формулюються концепції бюджетів. Концепції бюджетів після їх обговорення та коригування затверджуються менеджерами вищого рівня.
Фаза 2. Затвердження концепції бюджетів означає, що менеджерам нижчого рівня передаються завдання з їх виконання, за які вони несуть відповідальність. Одночасно ресурси організації розподіляються між менеджерами нижчого рівня (вони отримують ресурси, необхідні для виконання своїх планів).
Менеджери нижчого рівня проводять аналіз затвердженої концепції бюджету та зіставляють надані їм кошти та свої бюджетні пропозиції. За результатами такого аналізу готуються звітні доповіді.
Фаза 3. Аналітичні звіти ретельно вивчаються та аналізуються. За необхідності вносяться корективи та остаточно узгоджуються кроки із управління.
