Дія проведення загальної оцінки ситуації та конкуренції в галузі використовують методику, яка дозволяє адекватно оцінити ситуацію в галузі, визначити характер та рівень конкурентної боротьби. Результати оцінки дозволяють розробити стратегію, відповідну до загальної ситуації в галузі та прийняти рішення щодо доцільності інвестиції на розширення діяльності компанії в даній галузі.

Стратегія конкуренції передбачає позиціонування на ринку для ма-ксимального використання ознак, що відрізняють фірму від її кон-курентів. Звідси випливає, що центральним аспектом у формулю-ванні стратегії є ретельний аналіз конкуренції. Мета цього аналізу — зрозуміти природу ймовірних змін у стратегії кожного конку-рента та успіх цих змін, ймовірну реакцію кожного конкурента на комплекс здійснених стратегічних ходів інших фірм, на сукупність змін у галузі та ширші зміни в зовнішньому середовищі. Глибокий аналіз конкуренції є необхідним для відповіді на такі питання: "З ким ми змагатимемося в цій галузі і якою буде послідовність хо-дів?", "Що криється за стратегічним ходом конкурента і наскільки серйозно слід нам поставитися до нього?" та "Яких сфер нам слід уникати через бурхливу чи відчайдушну реакцію конкурента?"

Незважаючи на чітку потребу в глибокому аналізі конкуренції при формулюванні стратега, подібний аналіз на практиці іноді про-водиться нечітко або незрозуміло. У голові менеджера можуть ви-никати такі небезпечні думки щодо конкурентів: "Діяльність кон-курентів не піддається систематичному аналізові", "Ми знаємо все про наших конкурентів, оскільки змагаємося з ними щодня". Жод-на з цих думок загалом не відповідає дійсності. Ще одна складність: поглиблений аналіз конкуренції вимагає значного обсягу інфор-мації, яку неможливо отримати без важкої праці. Більшість ком-паній не займається систематичним збором інформації про конку-рентів, а діє на основі неофіційних вражень, припущень та інтуїції керуючись випадковими даними, які кожен менеджер отримує про своїх конкурентів. Однак нестача ґрунтовної інформації не дає змо-ги провести глибокий аналіз конкуренції.

Є чотири діагностичні компоненти оцінки конкуренції (див. схему 1.1.1): майбутні цілі, поточна стратегія, припущення та можливості. Розуміння цих чотирьох компонентів дозволить передбачити характер реакції конкурента, що виділено як ключовий пункт схемі 1.1.1. Більшість компаній розробляють принаймні інтуїтивне відчуття поточних стратегій та сильних і слабких місць своїх конкурентів (як показано в правій частині схеми 1.1.1). Значно мен-ше уваги приділяється лівій частині, тобто розумінню фактичного стимулятора поведінки конкурента — його майбутніх цілей та його припущень стосовно свого власного становища і характеру галузі. Ці рушійні фактори набагато важче простежити, ніж фактичну по-ведінку конкурента, хоча вони часто визначають його поведінку в майбутньому.

Що робить і може

зробити конкурент.

Поточна стратегія

Як фірма веде конкурентну боротьбу зараз

Що стимулює

діяльність конкурентів.

Майбутні цілі

На всіх рівнях управління та в багатьох вимірах

Характер реакції конкурента

Чи задоволений конкурент своїм сьогоднішнім становищем?

На якій дії чи зміни в стратегії може піти конкурент?

Яке най вразливіше місце конкурента?

Якою буде найсильніша та найефективніша реакція з боку конкурента?

Припущення

Що стосується самої компанії та галузі

Можливості

Сильні та слабкі місця

Схема 1.1.1 Компоненти оцінки конкуренції

Хоча загальна схема та питання, подані тут, стосуються кон-курентів, вони можуть служити основою і для самоаналізу. Ці ж концепції забезпечують компанію базою для перевірки власного становища в зовнішньому оточенні. Більше того, таке тестування допоможе компанії зрозуміти, які висновки можуть зробити з Цього її конкуренти. Це є частиною глибинного аналізу конку-ренції, оскільки такі висновки формують припущення, а звідси й поведінку конкурента, і є вирішальними при здійсненні кон-курентних ходів.

1.2. Умовні компоненти конкуренції

Перед обговоренням кожного компонента аналізу конкуренції важливо визначити, яких саме конкурентів ми маємо на увазі. Мабуть, треба аналізувати всіх значних існуючих конкурентів. Однак деколи важливо загадати й потенційних конкурентів, які можуть вийти на сцену. Прогнозування дій потенційних конкурентів є нелегкою справою, проте їх часто можна поділити на такі групи:

фірми, які не увійшли до галузі, але можуть досить легко подолати вхідні бар'єри;

фірми, для яких перебування в галузі створює очевидну синергію;

фірми, для яких конкуренція в галузі є очевидним продов-женням корпоративної стратегії;

покупці або постачальники, що можуть інтегруватися вер-тикально чи горизонтально.

Такий методологічний підхід до оцінки конкурентоспроможності підприємства є загальноприйнятим і досить зручним з погляду як логічного сприйняття, так і математичного опису.

Разом з тим, на думку автора, він не відбиває всієї глибини досліджуваної категорії й має ряд істотних недоліків:

вибір як база порівняння одного або декількох конкурентів дозволяє ранжувати конкурентні позиції аналізованих підприємств, але звужує можливість узагальненої об'єктивної оцінки галузевої кон'юнктури;

основний акцент ставиться на зіставлення показників конкурентів, у той час як поза полем зору дослідження залишається проблема оцінки ефективності адаптації підприємства до умов, що змінюються, навколишнього середовища;

зіставлення локальних або комплексних показників роботи конкуруючих підприємств відбиває статичну оцінку їхньої порівняльної конкурентоспроможності, тобто не враховує динамічного характеру досліджуваної категорії;

широко застосовувана практично всіма підприємствами диверсифікованість виробничо-господарської діяльності приводить до того, що коректне зіставлення показників роботи конкуруючих фірм ставати скрутним, оскільки й види продукції, що випускає ними, і сегменти ринку, на яких вони працюють, істотно розрізняються;

відсутня системність оцінки конкурентоспроможності: і локальні і інтегральні параметри роботи підприємств зіставляються без обліку складних внутрішньосистемних зв'язків, їхні динаміки й синергічного ефекту;

оцінка порівняльної конкурентоспроможності підприємства прийнятна при наявності видової або предметної конкуренції, але представляється неадекватної у випадку наявності функціональної конкуренції.

1.3. Методика розробки конкурентної стратегії підприємства

1.3.1. Галузева