Комутантна (прилаштувальна) стратегія – переважає при звичайному бізнесі у місцевих, тобто локальних масштабах. Сила дрібного неспеціалізованого підприємства полягає в його кращому прилаштуванні до задоволення невеликих за обсягом і короткострокових потреб конкретного клієнта. Такі несчислені дрібні підприємства, що створюються кожен раз для даного конкретного випадку, виконують з’єднувальну функцію в економіці. Тільки комутанти готові використовувати кожну можливість для бізнесу, тоді, як інші підприємства чітко дотримуються свого виробничого профілю. Однак вони також мають і притаманні тільки їм переваги. Їм легко йти на різкі зміни сфери комерційної діяльності, на які нездатні інші фірми, а підвищена гнучкість стає джерелом сили комутантів у конкурентній боротьбі.

Саме комутантна стратегія переважає серед нових українських приватних фірм. Компанії-комутанти з’являються там, де:

інші підприємства є неефективними;

місця для інших конкурентів немає фізично;

інші фірми не забезпечують достатньо індивідуального підходу до клієнта.

Експлерентна (піонерська) стратегія – пов’язана із створенням нових чи радикально змінених інших сегментів ринку. Мова йде не про звичайне удосконалення товарів, а про доволі ризикований пошук нових революційних ідей.

1.3.3 Аналіз конкурентів

Конкурентна стратегія повинна забезпечувати таке позиціонування бізнесу, яке дозволить збільшити його потенціал, що, в свою чергу, має відрізнити його від конкурентів. Тобто центральним аспектом формулювання стратегії є аналіз конкурентів. Завданням такого аналізу є отримання характеристики конкурентів з точки зору зміни стратегії, яку він може здійснити, його ймовірних успіхів, його можливих дій у відповідь на будь-які стратегічні дії інших підприємств та будь-які зміни, що виникають у галузі та за її межами. Такий аналіз зазвичай проводять по відношенню до всіх найважливіших діючих конкурентів. Також інтерес може представляти аналіз потенційних конкурентів, якi можуть з’явитися, хоча його проводять рідко.

Аналіз конкурентів складається з чотирьох частин: майбутніх цілей; поточної стратегії; уявлень; потенційних можливостей (див. схема 1.3.4).

МАЙБУТНІ ЦІЛІ

(на всіх рівнях управління

i за багатьма параметрами) |

поточна стратегІя

(як підприємство здійснює конкуренцію в даний час)

характеристика реакцІЇ конкурента

чи задоволений конкурент своєю поточною позицією?

якi можливі дії чи зміни стратегії може зробити конкурент?

якi вразливі місця конкурента?

що може викликати найбільш сильні та ефективні міри у відповідь з боку конкурента?

уявлення

(якi припускаються по

відношенню до себе та до галузі) |

потенцІЙНІ можливостІ

(переваги та слабкі сторони)

Схема 1.3.4 Компоненти аналізу конкурентів

Комплексне застосування цих елементів при проведенні аналізу конкурентів дозволяє прогнозувати характер реакції конкурента на основі ключових питань, які наведено на схемі 1.3.4.

Не дивлячись на явну потребу у ретельному аналізі конкурента при розробці стратегії, такий аналіз не завжди проводиться достатньо чітко та у повному обсязі. Багато підприємств, особливо на вітчизняному ринку, проводять частковий аналіз, який дозволяє отримати лише інтуїтивне уявлення про поточні варіанти стратегій конкурентів, їхніх перевагах та слабких сторонах. Значно менша увага, як правило, приділяється усвідомленню тих сил, які визначають поведінку конкурента – його майбутніх цілей та його усвідомлення про власну позицію на ринку та в галузі. встановити ці сили значно важче, ніж фактичну поведінку конкурента, однак саме вони визначають його майбутню поведінку.

Пошук відповіді на питання про конкурентів призводить до великої потреби у інформації. Дані про конкурентів можуть поступати з різноманітних джерел. Умовно джерела можна поділити на дві великі групи:

Збирання польових даних, сюди відносяться:

агенти по збуту; інженерний персонал; оптові та роздрібні канали; постачальники; рекламні агентства; працівники конкурентів, якi були звільнені; професійні зібрання; торгові асоціації; фірми, що займаються дослідженням ринку; спеціалісти по інженерному аналізу; спеціалісти ринку цінних паперів інше.

Збирання даних, які публікуються, сюди відносяться:

статті; видання, які виходять у місцях розташування конкурента; об’яви про наймання працівників; урядові документи; аналітичні доклади; звіти, що представляються уряду та органам держрегулювання; патентна інформація; судова інформація; інше.

Як правило, всі дані, які необхідні для проведення аналізу конкурентів, не можуть бути зібрані відразу i повністю. Вони накопичуються поступово i для отримання повної картини ситуації конкурента, їх потрібно звести докупи. На схемі 1.3.5 показано етапи обробки інформації про конкурентів які вона проходить на шляху до конкурентного аналізу.

Збирання

польових даних | Збирання даних, що публікуються

Зведення інформації

Реєстрація даних

Зведений аналіз

Представлення стратегії розробникам

Аналіз конкурентів для формулювання стратегії

Схема 1.3.5 Етапи обробки конкурентної інформації

На практиці прийняті різноманітні способи організації ефективної роботи по збиранню, реєстрації, зведенню та представленню цієї інформації на підприємствах. Це можуть бути: група по аналізу конкурентів, що входить до складу відділу планування, яка виконує всі необхідні функції; координатор конкурентної інформації, який виконує функції збирання, реєстрації, представлення конкурентної інформації; тощо.

Однак найчастіше за аналіз конкурентів взагалі ніхто не відповідає. Тому необхідним є наділення відповідальністю за отримання конкурентної інформації людини, яка б стала центральною ланкою всієї системи збирання.

1.3.4 Базові варіанти конкурентної стратегії

Після проведення аналізу конкурентів для протидії п’яти конкурентним силам та досягнення кращих показників у порівнянні з іншими підприємствами галузі потрібно обрати базову конкурентну стратегію. М. Портер виділив три варіанти таких стратегій: абсолютне лідерство у видатках, диференціація та фокусування. Ефективна реалізація будь-якого з них вимагає загальних зусиль i відповідних цілеспрямованих організаційних мір. Базові варіанти стратегії є засобом досягнення більш високих результатів, ніж конкуренти у даній галузі. Далі розглянемо детальніше ці варіанти.

Абсолютне лідерство у видатках. Перший варіант стратегії полягає у досягненні абсолютного галузевого лідерства у видатках на основі сукупності економічних мір, спрямованих спеціально на цю мету. Ця стратегія надає підприємству такі переваги:

Позиція низького рівня видатків захищає фірму від конкурентів, оскільки цей рівень означає, що вона здатна отримувати прибуток в умовах, коли її суперники