Призначення методів портфельного аналізу укладається в тім, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити ясну картину формування витрат і прибутків у компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і погроз для кожного господарського підрозділу (бізнес-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу й планування портфельних стратегій для визначення розумної диверсифікованості діяльності багатогалузевий фірми. Він допомагає також введенню єдиної термінології й управлінської структури з метою полегшення комунікацій усередині фірми. Одним з найбільш важливих напрямків використання результатів портфельного аналізу є прийняття рішень про реструктуризацію фірми з метою використання можливостей, що відкриваються як усередині фірми, так і поза нею.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двомірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці або продукти можуть рівнятися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й ін. При цьому реалізуються принципи сегментації ринку (виділення найбільше значимих критеріїв на основі аналізу зовнішнього середовища) і аналізу діяльності підприємства й узгодження (попарного зіставлення критеріїв). Слід зазначити, що хоча в матрицях різних консультаційних фірм використовуються різні набори змінних, але це однаково двомірні матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх факторів, а по іншій - зовнішніх.
Портфельний аналіз призначений для рішення наступних проблем:
* узгодження бізнес-стратегій або стратегій господарських підрозділів підприємства. Він покликаний забезпечити рівновага між господ-дарськими підрозділами зі швидкою віддачею й напрямками, подготавливающими майбутнє;
* розподіл кадрових і фінансових ресурсів між господарськими підрозділами;* аналіз портфельного балансу;

* установлення виконавчих завдань;

* проведення реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація й інші дії по зміні управлінської структури підприємства, розширенню або скороченню бізнесу). [2.4.9]

Головною перевагою портфельного аналізу є можливість логічного структурування й наочного відбиття стратегічних проблем підприємства, відносна простота подання результатів, акцент на якісні сторони аналізу. Деякі автори вважають, що портфельний аналіз змушує менеджерів, зайнятих в основному поточними справами, звернути увагу на майбутнє підприємства.
У всіх матрицях портфельного аналізу по одній осі визначається оцінка перспектив розвитку ринку, по іншій - оцінка конкурентоспроможності господарських підрозділів підприємства. Звичайно процес портфельного аналізу йде по одній схемі.
Головний недолік портфельного аналізу укладається у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати в майбутнє. Розходження методів портфельного аналізу складаються в підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу й привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонскою консультаційною групою (портфельна матриця БКГ) і консультаційною фірмою McKincey («екран бізнесу»). Однак у будь-якій портфельній матриці різні види бізнесу оцінюються тільки по двох критеріях, при цьому безліч інших факторів (якість продукції, інвестиції і т.д.) залишається без уваги.

При здійсненні аналізу портфеля бізнесів застосовують поняття «стратегічна зона господарювання» (СЗГ) та «страте-гічна одиниця бізнесу» (СОБ).

СЗГ або СОБ були введені в практику бізнесу як новий спо-сіб сегментування ділового середовища організації. Цей термін вперше застосований фірмою «General Electric». Під СЗГ розуміють певний сегмент середовища організації, на якому фірма здійснює свою діяльність (або хоче здійснювати) і яка є об 'єктом аналізу з точки зору виявлення окремих тенденцій, загроз, можливостей для подальшого здійснення діяльності фірмою.

Для визначення стратегічних зон господарювання визначають такі факто-ри:

1. Майбутні потреби ринку.

2. Технологія, за допомогою якої буде задовольнятися по-треба.

3. Споживачі, потреби яких будуть задовольнятись.

4. Географічний регіон.

Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) - це внутріфірмовий підрозділ, організаційна одиниця, яка відповідає за розробку стратегічних позицій фірми в одній або кількох зонах госпо-дарювання. На СОБ покладається відповідальність за вибір ви-дів діяльності, розробку конкурентоздатної продукції та збу-тових стратегій. СОБ - це «фірма у фірмі», що самостійно пла-нує свою роботу, має власну стратегію, визначений сегмент рин-ку, поле конкурентів, а також власного керівника, що відпові-дає за результат діяльності.

Портфельний аналіз ставить за мету дати оцінку товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв'язку між окреми-ми видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами організації слід займа-тися, якою має бути структура цих видів діяльності. Визначив-ши сфери діяльності, організація вирішує, як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях досягнення мети в умовах конкуренції був оп-тимальний. Однак у відповідь на це питання дає вже не порт-фельний, а конкурентний аналіз у кожній СОБ.

Виділяють шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів:

1-й крок - вибір рівнів в організації для проведення ана-лізу портфеля бізнесів. Фірма не може здійснювати аналіз тільки на фірмовому мікрорівні. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, що повинно починатися на рівні окре-мого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.

2-й крок- фіксація одиниць аналізу, названих стратегіч-ними одиницями бізнесу (СОБ), для того щоб використовувати їх для позиціонування на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Дуже часто СОБ відрізняються від виробничих одиниць. СОБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, що задовольняють схожі потреби. Деякі