3-й крок - визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати уяву про збирання не-обхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні при-вабливості галузі в якості таких змінних можуть виступати роз-мір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп росту ринку, ступінь поширеності ринку у світі.

Для виміру сили бізнесу можуть бути використані такі змін-ні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство в якості чи інших характеристиках, таких, як, наприклад, витрати, прибутковість стосовно лідера. При визначенні розміру матриць дуже важли-ву роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведен-ня до єдиної бази, часових інтервалів тощо.

4-й крок - збирання та аналіз даних проводиться з багатьох напрямів, хоча і виділяється чотири найважливіші: привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику тощо; конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, яка оцінюється по особли-вих шкалах для окремих ключових характеристик кон-курентоспроможності; можливості і погрози фірмі, що оцінюються стосовно фір-ми, а не галузі, як це робиться у випадку оцінки при-вабливості галузі; ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наяв-ності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.

5-й крок - побудова й аналіз матриць портфеля бізне-сів, що повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан матриць і відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий на тім, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що бу-де у випадку катастрофи, і нарешті, четвертий сценарій відби-ває найбільш бажаний для фірми розвиток.

Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан до-сягнення фірмою цілей, що стоять перед нею. Для цього керівниц-тво повинно оцінити стан портфеля бізнесів, що прогнозується. Зо-крема, повинні бути з'ясовані наступні його характеристики: чи включає портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях; чи породжує портфель занадто багато питань і незрозумілості; чи є достатня кількість стабільно доходних продуктів для того, щоб вирощувати перспективні і фінансувати нові продукти; чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей; чи сильно вразливий портфель у випадку прояву нега-тивних тенденцій; чи багато в портфелі бізнесів, слабких у розумінні кон-куренції. Залежно від відповіді надані питання керівництво може дій-ти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

6-й крок - визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється відповідно до того, який з варіантів може кра-щим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Говоря-чи про це, важливо підкреслити, що матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони тільки показують стан портфеля бізнесів, що повинен враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.

Кожна фірма, як правило, поставляє на ринок кілька това-рів чи послуг. Окремі товари відіграють різну роль на ринку і мають неоднакову масу з погляду інтересів фірми. Тому, ви-бираючи стратегію фірми, необхідно диференціювати ці про-дукти. У маркетинговому стратегічному плануванні така ди-ференціація здійснюється шляхом визначення так званих стратегічних господарських одиниць[3.8]

1.2 Основні інструменти, які використовуються при аналізі портфеля підприємства.

Аналіз продуктового портфеля (портфельний аналіз) заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською консультативною групою .
В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів.
Використовуючи метод ВСG, компанія класифікує усі свої СБО відповідно до матриці зростання/частка ринку, відображеної на рисунку 1. Додаток 1.

Вертикальна вісь, темпи зростання ринку, визначає ступінь привабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, відображує усталеність положення компанії на ринку. При розподілі матриці зростання/частка ринку на сектори можна виділити 4 типи СБО.

"Зірки". Напрямки діяльності або товари, ринок яких швидко зростає, а частка ринку велика. Зазвичай потребують потужного інвестування для підтримки швидкого росту. Згодом зростання сповільнюється, і "зірки" перетворюються в "дійних корів".

"Дійні корови". Напрямки діяльності або товари, темпи зростання ринку яких стабільні, а частка ринку велика. Це стабільні і процвітаючі СБО; для збереження їхньої частки ринку не потрібно великих капіталовкладень. "Дійні корови" приносять високий дохід, який компанія використовує для покриття своїх витрат і для фінансування інших СБО.

"Важкі діти". Напрямки діяльності або товари, що мають невелику частку на ринках, які швидко зростають, але частка на ньому невелика. Потребують великих коштів навіть для збереження своєї частки ринку, не кажучи вже про її збільшення. Керівництву варто старанно проаналізувати, які "важкі діти" можуть згодом перетворитися на "зірок", а яких краще позбутися.

"Собаки". Напрямки діяльності або товари з низькою швидкістю зростання та невеликою часткою ринку. Вони можуть отримувати достатній дохід для самофінансування, але навряд чи стануть серйозними джерелами прибутку для всієї компанії.

Відносно кожної СБО можна використати одну з 4-х стратегій:

1. Розширення виробництва.

Компанія може збільшити інвестиції в будь-яку СБО з метою збільшення її частки ринку. Ця стратегія використовується зазвичай до