- конкурентів;

- правову систему, уряд, інші зацікавлені групи осіб.

Усі ці змінні фактори навколишнього середовища створюють обмеження в ді-яльності підприємства. Тому підприємства змушені формувати розвідувальну ме-режу для отримання інформації, необхідної для розуміння навколишнього оточен-ня, на основі якої вони зможуть визначити місію і розробити ефективну стратегію діяльності на ринку.

Прагматична доцільність здійснення SWOT-аналізу полягає в тому, що він ви-значає шляхи конструктивного поліпшення результативності діяльності підприємст-ва та вказує напрямки створення його конкурентних переваг на відповідному рин-ку. На основі SWOT- аналізу менеджмент підприємства формулює рекомендації щодо основних напрямків поліпшення діяльності. Тільки тоді процес діагностики можна вважати закінченим.

Ситуаційний аналіз (чи «SWOT- аналіз») здійснюється як для підприємства в цілому, так і для окремих видів його бізнес-діяльності. Його результати викорис-товуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу для досягнення підприємством бажаної конкурентної позиції на відповідному ринку. Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має небагато складових, кожна з який включає набір клю-чових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визна-чають потенціал і можливості, які має організація.

Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кад-рово-організаційну складові, кожна з який має свою структуру.

Крім того, внутрішнє середовище повністю пронизується організаційною куль-турою, яка також повинна серйозно вивчатися. Через те, що організаційна культу-ра не має чіткого прояву, її аналіз на формальній основі вкрай ускладнений. Хоча, зазвичай, за допомогою експертних методів оцінюють такі фактори, як наявність місії, що поєднує діяльність співробітників; наявність загальних цінностей; гордість за своє підприємство; система мотивації, узгоджена з результатами роботи спів-робітників; психологічний клімат у колективі тощо. Організаційна культура сприяє тому, що підприємство є структурою, здатною стійко утримувати свої позиції в кон-курентній боротьбі. Але може статися так, що організаційна культура послаблює підприємство, не даючи йому успішно розвиватися навіть у тому випадку, коли во-но має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал.

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, підприємство має вміти прогнозувати труднощі, які можуть виникнути на його шляху в майбут-ньому, а також нові можливості, які можуть відкритися для нього. Тому стратегічне планування, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуванні за-гроз і можливостей в діяльності підприємства

На перетині розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (сильні сторони і мож-ливості); «СІЗ» (сильні сторони і загрози); «СЛМ» (слабкі сторони і можливості); «СЛЗ» (слабкі сторони і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен роз-глянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки підприємства на ринку. Для пар з поля «СІМ» варто розробляти стратегію щодо використання сильних сторін підприємства з метою отримання віддачі від його можливостей в зовнішньому середовищі. Для пар з по-ля «СЛМ» стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок отри-маних можливостей спробувати здолати наявні у підприємства слабкі сторони. Якщо пари знаходяться на полі «СІЗ», то стратегія повинна передбачати викорис-тання сильних сторін підприємства для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», підприємство повинне опрацювати таку стратегію, яка б дозволила йому одночасно позбутися слабостей і запобігти загрозам.

Загрози, що опинилися на інших полях, також не повинні залишатися поза увагою керівництва підприємства, йому слід уважно відстежувати тенденції їх роз-витку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.

Що стосується конкретного змістовного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і загроз у трьох напрямках: ринок, продукція і діяльність з реалізації продукції на цільових ринках (ціноутво-рення, товарне розподілення і просування). Джерелом виникнення можливостей і загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макроекономічного середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз, відповідно до можливостей і загроз за такими напрямками:

1. Характер можливості (загрози) і причина її виникнення.

2. Тривалість можливості (загрози).

3. Сила можливості (загрози).

4. Небезпека можливості (загрози).

5. Ступінь впливу можливості (загрози).

Для аналізу ринкового середовища також може бути застосований метод складання його профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього сере-довища. За допомогою цього методу можливо оцінити відносну значимість для підприємства окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в такому: до таблиці профілю середовища записуються окремі фактори впливу. Кожному фактору експертним шляхом надається оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 - значна важ-ливість, 2 - помірна важливість, 1 - незначна важливість. Далі підсумовується за-гальна оцінка, на основі якої будується ринкова стратегія поведінки підприємства і визначається порядок послідовного охоплення ринкового сегмента. [7.9.10]

17. Рентабельність підприємства, % | 16. рентабельність виробництва, % | 15. Дебіторська заборгованість, тис. грн.. | 14. Кредиторська заборгованість, тис. грн.. | 13. чистий прибуток, тис. грн.. | 12. Фінансові результати від звичайної діяльності, тис. грн.. | 11. податок на прибуток від звичайної діяльності, тис. грн.. | 10. Фін. результати від звичайної до оподаткування, тис. грн.. | 9. Фін. результати від операційної д-сті, тис. грн.. | 8. Витрати на збут, тис. грн.. | 7. Адміністративні витрати, тис. грн.. | 6.Середньоспискова чисельність працюючих, осіб | 5.Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис. грн.. | 4.Валовий прибуток, тис. грн.. | 3.Собівартість 3.реалізованої продукції, тис. грн.. | 2.Чистий дохід(виручка) від реалізації продукції | 1.Виручка від реалізації продукції, тис. грн.. | Показник

-2,59 | -1 | 2568,7 | 6253,1 | -265,9 | -265,9 | 0 |