Визначимо стратегію підприємства за допомогою матриці Мак-Кінсі. Результати розрахунків занесемо в таблиці 2.3 та 2.4.

Таблиця 2.3

Привабливість ринку

Фактор | Оцінка | Ваговий коефіцієнт | Рейтинг

Місткість ринку | 3 | 0,2 | 0,6

Темпи росту ринку | 4 | 0,2 | 0,8

Прибутковість | 5 | 0,1 | 0,5

Рівень конкуренції | 3 | 0,1 | 0,3

Технологічна забезпеченість | 4 | 0,2 | 0,8

Схильність до інфляції | 5 | 0,05 | 0,25

Енерго забезпеченість | 4 | 0,1 | 0,4

Схильність до змін в

навколишньому середовищі | 5 | 0,05 | 0,25

Всього | 3,9

Загальний показник привабливості склав 3,9 бали.

Таблиця 2.4

Ефективність бізнесу

Фактор | Оцінка | Ваговий коефіцієнт | Рейтинг

Ринкова частка | 5 | 0,1 | 0,5

Темпи зростання ринкової частки | 4 | 0,2 | 0,8

Якість товару | 5 | 0,1 | 0,5

Престиж бренду | 5 | 0,05 | 0,25

Ефективність системи товароруху | 3 | 0,05 | 0,15

Ефективність реклами | 2 | 0,05 | 0,1

Виробничі можливості | 4 | 0,05 | 0,2

Виробнича ефективність | 4 | 0,1 | 0,4

Сукупні витрати | 3 | 0,05 | 0,15

Матеріально-технічне забезпечення | 3 | 0,1 | 0,3

Рівень інноваційного розвитку | 2 | 0,1 | 0,2

Кадрова забезпеченість | 4 | 0,05 | 0,2

Всього | 3,75

Відповідно до значень відкладаємо на матриці координати і визначаємо зону стратегічного розвитку:

1 |

3 | 6

2 |

5 | 8

4 |

7 |

9

Висока

Привабливість

бізнесу

Середня

Низька

Висока5 Середня2.33 Низька1

Рис 2.2 Матриця Мак - Кінсі Дженерал Електрик

Як ми бачимо підприємство потрапило у зону, яку ще називають зоною росту. У підприємства досить сильні конкурентні позиції на ринку, так як якість товару, та ринкова частка отримують найвищі оцінки. Також вагомий внесок відіграли темпи зростання частки ринку. так як його рейтинг в загальній сумі становив 0,8(балів). Також технологічна забезпеченість відіграла велику роль у підсумковій оцінці і відповідно у виборі стратегії.

Отже, ВАТ «Івано-Франківський Міськмолокозавод» повинно дотримуватися стратегії розвитку. а також зконцентрувати свою увагу на підприманні конкурентних позицій.

Розділ 3 Обгрунтування вибору та покращення стратегії для портфелю ВАТ «Івано-Франківський Міськмолокозавод»

3.1 Вибір стратегії розвитку за допомогою SWOT-аналізу.

Для визначення загальної стратегії розвитку ВАТ «Івано-Франківський Міськмолокозавод» використаємо SWOT-аналіз та проаналізуємо наскільки успішно підприємство веде свою діяльність. Як вже було зазначено, SWOT-аналіз складається з чотирьох факторів, а саме: сильні сторони, слабкі сторони, можливості підприємства, а також його загрози. На основі охарактеризованих полів побудуємо SWOT-матрицю.

Таблиця 3.1

Дані для побудови SWOT-матриці ВАТ «Івано-Франківський

Міськмолокозавод»

Фактори | Оцінка(бал) | Ваговий коефіцієнт | Рейтинг | Підсумок

Сильні сторони

Нові технології | 4 | 0,23 | 0,92

Висока якість | 4 | 0,24 | 0,96

Широкий асортимент | 3 | 0,18 | 0,54

Кваліфіковані кадри | 4 | 0,13 | 0,52 | 3,7

Високий фінансовий потенціал | 3 | 0,12 | 0,36

Ефективний менеджмент | 4 | 0,1 | 0,4

Слабкі сторони

Високі затрати | 3 | 0,2 | 0,6

Брак | 2 | 0,19 | 0,38

Неповне завантаження виробничих потужностей | 1 | 0,18 | 0,18 | 1,83

Слабкий імідж | 1 | 0,19 | 0,19

Слабка система розподілу | 2 | 0,24 | 0,48

Можливості

Інвестиційна привабливість | 5 | 0,24 | 1,2

Зовнішні ринки | 4 | 0,23 | 0,92 | 3,89

Виробництво стратегічно важливої продукції | 3 | 0,18 | 0,54

Розширення товару з урахуванням попиту споживачів | 4 | 0,18 | 0,72

Здійснення ефективної реклами , акцій , дегустацій | 3 | 0,17 | 0,51

Загрози

Податкове регулювання | 3 | 0,25 | 0,75

Конкуренти | 4 | 0,3 | 1,2 | 2,69

зменшення попиту | 2 | 0,29 | 0,58

Криза платежів | 1 | 0,16 | 0,16

З отриманих даних можна зробити висновок, що у ВАТ «Івано-Франківський Міськмолокозавод» сильніших сторін більше ніж слабких. На це вплинула висока якість даної продукції, саме її вагомий коефіцієнт є найбільший(0,24). Також вплинули нові технології, вони мають 0,92бали від загальної суми.

Можливості підприємства значно перевищують його загрози. На це явище вплинули та фактори, як: інвестиційна привабливість з найвищим балом і найбільшим коефіцієнтом вагомості 0,24, також зовнішні ринки з 0,92 (балів).

Детальніше охарактеризувати дану таблицю ми можемо побудувавши матрицю

SWOT-аналізу.

Максі-максі

3,7/3,89 |

Максі-міні

Міні-максі |

Міні-міні

Рис.3.1. SWOT-матриця діяльності підприємства ВАТ «Івано- Франківський Міськмолокозавод»

Підприємству слід обрати стратегію збільшення частки ринку та вихід на нові ринки. Необхідно також збільшити обсяги реалізації продукції для подальшого більш ефективного розвитку підприємства. «Івано - Франківський Міськмолокозавод» можна охарактеризувати як таке, що має значний потенціал.

Для того, щоб розробка стратегії була динамічною, її потрібно трактувати як частину персоніфікованих обов'язків, а не як централізовану функцію. Розподіл відповідальності за стратегію таким чином забезпечує підвищення рівня знань, необхідних для постановки стратегії, а потенційні конфлікти і час, необхідний для втілення, суттєво зменшуються. Це, в свою чергу, впливає на організацію наступним чином:

1. Розподіл відповідальності за постановку та втілення стратегії по всій організації вимагає розгляду більш широкої системи цінностей. Динамічний підхід дозволяє не обмежуватись цінностями виключно споживачів та акціонерів Цінності інших зацікавлених сторін таких як робітники та суспільство, стають однаково важливими. Це відбувається тому , що система цінностей, характерна для організації, змінюється завдяки зростаючій занепокоєності у небажаних наслідках "хибного кола" конкуренції. Компанії, які попередньо продумують формування майбутньої системи цінностей, мають більше можливостей досягти стабільного успіху.

2. У дуже динамічному та невизначеному навколишньому середовищі конкуренцію необхідно розглядати як багатогранну споруду, що включає цінності споживача, цінності