Відносно кожної СБО можна використати одну з 4-х стратегій:

1. Розширення виробництва.

Компанія може збільшити інвестиції в будь-яку СБО з метою збільшення її частки ринку. Ця стратегія використовується зазвичай до "важких дітей", які можуть спалахнути "зірками"

2. Збереження.

Мета — збереження частки ринку СБО. Найбільше доцільно використовувати дану стратегію по відношенню до сильних "дійних корів", які приносять значні об'єми грошових коштів.

3. Збору урожаю

Стратегія передбачає зменшення зусиль стосовно слабких СБО, які втрачають свої ринкові позиції і не мають можливості їх поновити, але ще можуть приносити певні прибутки протягом деякого часу. Використовується для слабких "дійних корів", які втрачають ринкову частку і потребують надто великих капіталовкладень для її відстоювання, "знаків питання", які не можуть перейти в "зірку" і до "собак".

4. Ліквідація.

Мета стратегії — продаж або ліквідація СБО. Використовується переважно до "собак" і "знаків питання", які знижують прибутки компанії.

З часом СБО змінюють своє положення в матриці зростання/частка ринку. У кожної СБО свій життєвий цикл. Багато СБО починають як "важкі діти" й за сприятливих умов переходять у категорію "зірок". Пізніше, разом із уповільненням розширення ринку, вони стають "дійними коровами" й, нарешті, на заключному етапі свого життєвого циклу вгасають або перетворюються на "собак". Компанії необхідно постійно вводити нові товари і нові підрозділи, щоб частина з них ставала "зірками", а потім й "дійними коровами", які допомагають фінансувати інші СБО.

Значення і переваги матриці ВСG:

-матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СБО у складі портфеля бізнесу підприємства;

-вона дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які має підприємство;

-матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвитку СБО підприємства;

-властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

Недоліки матриці ВСG:

- матриця враховує лише два фактори - ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі фактори, які можуть впливати на стратегічний стан і розвиток підприємства (якість товарів, витрати на маркетинг тощо), залишаються поза увагою;

-матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожної своєї частини, і неправильний вибір стратегії може привести до негативних наслідків.

На противагу ВСG-матриці, є матриця GE-MaKincey, яка розробила бізнес-екран, який є портфелем методів менеджменту. Тоді як матриця сконцентрована на зростанні та частці ринку, що належить організації, в бізнес-екрані головна увага приділена галузі та конкурентній позиції. Ці два чинники, розділені на три категорії, утворюють матрицю з дев'яти квадратів, зображену на рис. 1.2. (Додаток Б).

У цих квадратах, відповідно, класифіковано бізнес-одиниці на переможців, під знаком питання, середні підприємства, невдах та прибуткові підприємства.

Бізнес-екран є складнішим підходом до портфельного менеджменту, ніж ВСG-матриця. Він поєднує декілька чинників для визначення конкурентної позиції та привабливості галузі:

Конкурентна позиція

1 Частка ринку

2 Технології

3 Якість товару

4 Інфраструктура

5 Конкурентоспроможність

Привабливість галузі

1 Зростання ринку

2 Розмір ринку

3 Потреба капіталовкладень

4 Інтенсивність конкуренції

6 Операційні витрати

Як бачимо, і зростання, і частка ринку є в широкому переліку чинників, що визначають загальну привабливість галузі та загальну конкурентну позицію організації. Інші чинники привабливості галузі (поряд із зростанням ринку) - це розмір ринку, потреба у капіталі та інтенсивність конкуренції. Загалом, чим швидше зростає ринок, тим він є більшим, чим менше потребує капіталовкладень та має обмежену кількість організацій-конкурентів, тим привабливішою буде галузь. Іншими визначниками конкурентної позиції організації, крім частки ринку, є технологічні ноу-хау, якість продукції, якість сервісної мережі (інфраструктури), конкурентоспроможність ціни та операційні витрати. В цілому, бізнес з більшою часткою ринку, з ноу-хау, високим рівнем якості товарів, якісною інфраструктурою, конкурентоспроможними цінами та низькими операційними витратами, посідає вигідну конкурентну позицію.

Види стратегій за матрицею GЕ розглянемо в таблиці 1.1 (Додаток В).

Диверсифікована організація може ухвалити рішення, як інвестувати в переможців та під знаком питання (обидва чинники сприятливі), підтримувати середні та прибуткові підприємства та продавати невдах. Наприклад, фірма X використала таку систему для оцінки портфеля інвестицій і вирішила продати декілька спеціалізованих хімічних підрозділів, які не давали стільки прибутку для фірми, як інші підрозділи.

Переваги матриці GЕ:

- порівняно з матрицею ВСG являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

- дає змогу визначити стратегічний стан СБО підприємства;

- пропонує стратегічні альтернативи розвитку СБО підприємства;

- вказує напрямки пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Недоліки матриці GЕ:

- визначення факторів конкурентоспроможності СБО і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;

- побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СБО з позицій різних спеціалістів;

- іноді важко визначити стратегію для тих СБО, які перебувають всередині моделі.

За допомо-гою формату SWOT- аналізу, можна здійснити діагностику протистояння підприємств-конкурентів. Відповідно до якого уся діяль-ність підприємства групується в чотири блоки:

S (Strengths) - сильні сторони діяльності підприємства; W(Weaknesses) - слабкі сторони діяльності підприємства; О (Opportunities) - можливості поліпшення стану підприємства; Т (Threats) - загрози, з якими може зіштовхнутися підприємство на шляху по-ліпшення своєї діяльності.

У рамках кожної групи необхідно сформулювати не більше десяти лаконічних тверджень - висновків за результатами діагностики. Ці твердження повинні бути пов'язані з будь-якими показниками чи властивостями підприємства. Наприклад, «за поточний період погіршилися показники оборотності, про що свідчить збіль-шення тривалості фінансового циклу», чи «показники маржинального прибутку стабільні». Важливо розрізняти сфери відповідальності визначених вище груп. Пер-ші два блоки S і W «відповідають» за поточний стан підприємства, у той час як два інші - О і Т - пов'язані з прогнозом