Можливості і загрози навколишнього середовища представлені культур-ними, демографічними, соціально-економічними, політико-правовими, технологіч-ними, суспільними (постачальники, дистриб'ютори, замовники, працівники підпри-ємства, конкуренти) факторами.

Сильні і слабкі сторони підприємства полягають у вимогах до капіталу, можливостей менеджерів, рентабельності, потужності, завантаження, вертикаль-ної інтеграції, продуктивності, технічної компетентності, нововведень, позиції на ринку тощо.

Розуміння загроз і можливостей в навколишньому середовищі підприємства є ефективним способом розробки плану для досягнення конкурентної переваги. От-же, загрози і можливості формують оточення підприємства, яке змушене шукати шляхи їх поєднання, уникаючи при цьому загроз з боку навколишнього середови-ща і демонстрації власних слабостей.

Оточення підприємства включає:

інвесторів, кредиторів, банкірів (джерела капіталу);

постачальників (джерела вихідної сировини і компонентів);

дистриб'юторів чи замовників;

найманих робітників (носіїв трудових ресурсів);

конкурентів;

правову систему, уряд, інші зацікавлені групи осіб.

Усі ці змінні фактори навколишнього середовища створюють обмеження в ді-яльності підприємства. Тому підприємства змушені формувати розвідувальну ме-режу для отримання інформації, необхідної для розуміння навколишнього оточен-ня, на основі якої вони зможуть визначити місію і розробити ефективну стратегію діяльності на ринку.

Прагматична доцільність здійснення SWOT-аналізу полягає в тому, що він ви-значає шляхи конструктивного поліпшення результативності діяльності підприємст-ва та вказує напрямки створення його конкурентних переваг на відповідному рин-ку. На основі SWOT- аналізу менеджмент підприємства формулює рекомендації щодо основних напрямків поліпшення діяльності. Тільки тоді процес діагностики можна вважати закінченим.

Ситуаційний аналіз (чи «SWOT- аналіз») здійснюється як для підприємства в цілому, так і для окремих видів його бізнес-діяльності. Його результати викорис-товуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу для досягнення підприємством бажаної конкурентної позиції на відповідному ринку. Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має небагато складових, кожна з який включає набір клю-чових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визна-чають потенціал і можливості, які має організація.

Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кад-рово-організаційну складові, кожна з який має свою структуру.

Крім того, внутрішнє середовище повністю пронизується організаційною куль-турою, яка також повинна серйозно вивчатися. Через те, що організаційна культу-ра не має чіткого прояву, її аналіз на формальній основі вкрай ускладнений. Хоча, зазвичай, за допомогою експертних методів оцінюють такі фактори, як наявність місії, що поєднує діяльність співробітників; наявність загальних цінностей; гордість за своє підприємство; система мотивації, узгоджена з результатами роботи спів-робітників; психологічний клімат у колективі тощо. Організаційна культура сприяє тому, що підприємство є структурою, здатною стійко утримувати свої позиції в кон-курентній боротьбі. Але може статися так, що організаційна культура послаблює підприємство, не даючи йому успішно розвиватися навіть у тому випадку, коли во-но має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал.

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, підприємство має вміти прогнозувати труднощі, які можуть виникнути на його шляху в майбут-ньому, а також нові можливості, які можуть відкритися для нього. Тому стратегічне планування, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуванні за-гроз і можливостей в діяльності підприємства.

Методологія SWOT- аналізу передбачає виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей з подальшим встановленням ланцюгів зв'язку між ни-ми, які є основою для формулювання стратегії діяльності підприємства (рис.1.3).

Важливість |

Ефективність

Низька | Висока

Висока | Вимагає особливої уваги | Продовжувати зберігати високий рівень

Низька | Низький пріоритет | Надмірна увага малозначимим факторам

Рис 1.3 Матриця «Важливість - Ефективність»

Спочатку з урахуванням конкретної поточної ситуації складають перелік слаб-ких і сильних сторін підприємства, а також перелік загроз і можливостей.

Далі встановлюється зв'язок між ними. Для цього складається матриця SWOT, що набуває вигляду таблиці (рис.1.4). |

Можливості: 1. 2. 3. | Загрози: 1. 2. 3.

Сильні сторони:

1.

2.

3. | ПОЛЕ «СІМ» | ПОЛЕ «СІЗ»

Слабкі сторони:

1.

2.

3. | ПОЛЕ «СЛМ» | ПОЛЕ «СЛЗ»

Рис. 1.3. Матриця взаємозв'язків в SWOT- аналізі

Ліворуч виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони підприєм-ства. Праворуч також виділяються два розділи (можливості і загрози), у які вно-сяться усі виявлені можливості і загрози.

На перетині розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (сильні сторони і мож-ливості); «СІЗ» (сильні сторони і загрози); «СЛМ» (слабкі сторони і можливості); «СЛЗ» (слабкі сторони і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен роз-глянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки підприємства на ринку. Для пар з поля «СІМ» варто розробляти стратегію щодо використання сильних сторін підприємства з метою отримання віддачі від його можливостей в зовнішньому середовищі. Для пар з по-ля «СЛМ» стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок отри-маних можливостей спробувати здолати наявні у підприємства слабкі сторони.

Якщо пари знаходяться на полі «СІЗ», то стратегія повинна передбачати викорис-тання сильних сторін підприємства для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», підприємство повинне опрацювати таку стратегію, яка б дозволила йому одночасно позбутися слабостей і запобігти загрозам.

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки роз-крити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для підприємства є їх урахування у стратегії ринкової поведінки.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конк-ретної можливості в матриці можливостей (рис.1.5).

Імовірність викорис-тання можливостей | Вплив можливостей на підприємство

Сильний | Помірний | Слабкий

Висока | ПОЛЕ«ВС» | ПОЛЕ «ВЗ» | ПОЛЕ«ВМ»

Середня | ПОЛЕ«СС» | ПОЛЕ «СЗ» | ПОЛЕ«CM»

Низька | ПОЛЕ«НС» | ПОЛЕ «НЗ» | ПОЛЕ«НМ»

Рис. 1.5 Матриця можливостей підприємства на ринку

Дана матриця будується так: зверху