В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довго-строковий період.

Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінки потенціа-лу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними характеристиками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДДКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими метода-ми, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами [47]:

фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи конт-ролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.

А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситу-ація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією та си-ровиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.

Наведені показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності (М.Портер) або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А.Роу).

Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень під-приємств.

Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групу-вання підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.

Стратегічні групи конкурентів. Підприємства — дуже різноманітні: навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємст-ва, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різні модифікації, рівень якості, групи споживачів і т.ін. — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які за-ймають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо во-ни відповідають будь-якій із зазначених вимог [52]:

близька структура асортименту продукції;

використання однієї системи розподілу;

однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в екс-плуатації;

цілеспрямованість на одних замовників;

задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

використання подібних прийомів у засобах масової реклами;

ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування про-дуктів або надання послуг;

робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»;

ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення;

однакова поведінка на ринку.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко ви-значити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмін-ності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи. Аналіз стратегічних груп виконується за до-помогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств га-лузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, піс-ля чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб за-гальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропор-ційний радіусу кола (рис. 2.6).

Примітка: розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслу-говується окремою стратегічною групою.

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх вису-ває споживач до товару або послуги;

спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);

нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;

можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;

виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продук-ти з ринку (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Карта стратегічних груп конкурентів у роздрібній торгівлі ювелірними виробами [52]

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впрова-дженні «know-how», тощо (див. підрозд. 3.8).

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість парамет-рів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегіч-них груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуре-нції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на