ПРОГНОЗУВАННЯ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
Найважливішими функціями прогнозування в системі стратегічного пла-нування є:
визначення можливих цілей і напрямків розвитку об’єкта прогнозування;
оцінка соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних нас-лідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об’єктів прогнозу;
визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з можливих варіантів розвитку прогнозованих подій;
оцінка необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених захо-дів і наслідків щодо обмежень у системі «час — гроші».
У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіан-тах:
побудова системи прогнозів для різних співвідношень «продукт — ринок»;
оцінка впливу різних факторів на розвиток ситуації, в тому числі по окре-мих ринках (наприклад, вплив нових технологій виробництва, зміни в потре-бах окремих груп споживачів тощо);
виявлення ймовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих факторів (наприклад, зростання попиту на певний вид товару внаслідок зростання доходів споживачів);
Рис. 2.10. Зв’язок прогнозів з цілями та стратегіями підприємства
зміни у співвідношеннях «можливості — загрози» (наприклад, нереалізо-вана можливість може стати загрозою, якщо її використає у повному обсязі конкурент);
розробка цілей та альтернативних стратегій їхнього досягнення.
Однак деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недовго, тому що навіть ті зміни у се-редовищі, які можна передбачити, стають несподіванкою: підприємство не-готове для повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середо-вищем, або терпить крах під впливом будь-якої, навіть незначної загрози.
Досвід процвітаючих підприємств свідчить про обмеженість екстрапо-ляційних та інтуїтивних прогнозів. Тенденції, виявлені на основі аналізу інформації про події, що відбулися в недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій.
Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або від-носну стабільність наявних тенденцій розвитку [2]. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. В цьому й полягає обмеженість даного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.
Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної ква-ліфікації.
В основу експертних методів покладено п’ять основних умов групового вибору рішень [8].
Умова 1. Універсальність, тобто наявність достатньої різноманітності можливостей вибору (і 3) експертів (і 2) та можливостей визначення для них індивідуальних профілів переваг.
Умова 2. Наявність позитивного зв’язку колективних та індивідуальних переваг, при якому відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в інди-відуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.
Умова 3. Незалежність непов’язаних альтернатив (якщо переваги кожного екс-перта однакові в кількох профілях, то й відповідні по альтернативах ступені пере-ваг суспільства мають бути однакові для цих профілів).
Умова 4. Наявність суверенності експертів, тобто відсутність «нав’язаного» товариством ступеня переваг.
Умова 5. Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта, пе-реваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).
Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису — спробу побудувати моделі об’єктів реальної дійсності, особливо (в межах можливості) їхньої динаміки, щоб на їх основі створити підвалини для від-працювання оптимальних управлінських рішень.
Технологічний оптимізм 60-х років, віра, що менеджмент — це процес, який можна довірити комп’ютеру задля необхідної щільності рішень, що приймаються, згодом різко зменшився. Але досі загальна роль, яку відігра-ють інформаційна технологія взагалі та моделювання зокрема, здається більш важливою, ніж це є насправді.
Світ бізнесу занадто складний, щоб бути адекватно описаним у межах будь-якої моделі. Цей висновок призводить до двох типів однаково хибних реакцій:
1) відмова від аналітичних моделей та аналізу взагалі, перебільшення зна-чення інтуїції, досвіду та «здорового глузду».Така реакція базується на мето-дах аналогій та порівнянь, на серії ситуацій, думках і судженнях. Але усе це — також клас моделей, але моделей певного типу, в яких, насправді, екстра-полюється свій або чужий досвід, щоб досягти бажаного результату, який, за загальною оцінкою, є недосяжний;
2) побудова складної системи взаємопов’язаних моделей, що охоплює найбільший період складної дійсності. Моделі в такій ситуації дають відчут-тя можливості швидкої та точної ідентифікації ситуації, розрахунку поведін-ки окремого об’єкта в умовах середовища, що змінюється, та пов’язаних із цим ризиків. Такі моделі, зорієнтовані на суто формальні чинники для при-йняття рішень, зарекомендували себе погано, тому що потребували значних витрат часу, а отже, й коштів. Через великі обсяги інформації, потрібні для застосування моделей, при імовірнісному характері отримуваних результатів менеджери відмовлялися використовувати ці моделі, посилаючись на «марно втрачений час для збирання та обробки інформації, що призводить до зволі-кання, з прийняттям необхідних рішень» при «незабезпеченні гарантованого 100 % успіху».
Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього.
У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положення між експерт-ними методами та методами моделювання. П. Шварц, один із найвідоміших фахівців з розробки сценаріїв розвитку окремих підприємств і державних установ (включаючи, наприклад, фірми «Ройал-Датч-Шелл», «Вольво», Лон-донську фондову біржу та Білий дім США) визначав сценарії з одного боку, як «інструмент упорядкування власного розуміння про альтернативи розвит-ку зовнішнього середовища, в якому треба буде приймати рішення щодо роз-витку підприємства, а з іншого боку, визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетворити наші очікування (мрії) в наше реальне майбут-нє»
