Отже, треба розрізняти дві сторони в характеристиці сценаріїв:

1) визначення та оцінка головних параметрів розвитку;

2) ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати на майбут-ній розвиток.

Як показує світовий досвід, більшість інформації для прийняття стратегі-чних рішень отримують із сценаріїв.

У процесі підготовки сценарію треба враховувати такі фактори, проходя-чи через певні етапи.

1. Створення уявлення про всю систему, включаючи її цілі, оточення, ре-сурси, що використовуються, рішення, що приймались та приймаються, та всі найважливіші елементи системи, для якої складається сценарій, у їхньому взаємозв’язку та взаємозалежності. Таке уявлення дасть змогу ідентифікува-ти систему та її найважливіші підсистеми в масштабах часу, простору (в то-му числі географічного розташування), інтересів угруповань, які мають від-ношення до функціонування системи (особливо — акціонерів і менеджерів, якщо йдеться про акціонерне товариство). Важливо визначити закони, зако-номірності, правила та обмеження функціонування системи, що є об’єктом досліджень.

2. Точне визначення «відправної точки», з якої сценарій починає розроб-лятися. Цей етап передбачає оцінку та вибір початкового рубежу для систе-ми, для якої сценарій буде складатися.

3. Розвиток системи базових посилань і критеріїв. Базові посилання та критерії включаються до сценаріїв (наприклад, оцінки соціальних, політич-них, юридичних, економічних та технологічних процесів і факторів, що їх формують).

4. Визначення цілей розробки кожного сценарію і можливостей його ви-користання конкретними замовниками в певних умовах.

5. Вибір типу сценарію, включаючи «відправні точки» та методологію розробки.

6. Збирання представницьких вибірок необхідної інформації для визна-чення стратегічних проблем, що визначаються.

7. Точне визначення механізмів, через які система може змінюватись. Це може охоплювати причинно-наслідкові зв’язки подій та рішень, які прийма-ються в тій чи іншій системі для проведення стратегічних змін. Головним під-ходом для підприємства може бути механізм балансування вимог зовнішнього середовища та можливостей підприємства, пошук шляхів і напрямків балансу-вання, визначення факторів, які впливають на зміни в системі, та механізмів їхнього впливу при обранні того чи іншого шляху змін, можливі реакції систе-ми на порушення балансу і дії щодо запобігання такої ситуації.

8. Розробка сценарію чи сценаріїв.

Розглянемо деякі з методів розробки сценаріїв [48].

1. Метод посилань. У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про можливості розвитку під-приємства чи організації. Такими посиланнями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що поширюються на майбутнє. Цей підхід у літературі ді-став назву «наявного», оскільки не містить таких можливих подій, як нові винаходи, терористичні акти, землетруси, страйки тощо. На противагу ним «екстремальні» посилання містять увесь набір екстраординарних подій та явищ. Недоліком цього підходу є те, що планове зменшення впливу негатив-них подій, яке потім відображується в стратегічних планах і програмах, при-зводить до надвитрат.

2. Метод системи діаграм. Цей метод був запропонований Р. Акоффом (1974 р.) як шлях визначення та формулювання стратегій організацій.

Використовуючи цей підхід, застосовують систему діаграм, які дають змогу описати стратегії координацій та сценарії розвитку кожної з підсистем, що впливають на структуру та зміст стратегій. Наприклад, для підприємств харчової промисловості досліджується поточний стан сільськогосподарських організацій, підприємств — постачальників обладнання для переробної про-мисловості, системи оптової та роздрібної торгівлі сільськогосподарською продукцією, а також виходи на світові ринки.

3. Метод критичних полів (the critical site method), що базується на ви-вченні структури прийняття рішень у системі. Розробки сценаріїв ідентифі-кують ключові точки прийняття рішень, які допомагають у реструктуризації системи. Критичним полем може бути: щорічні збори акціонерів, ради дире-кторів; вибори; референдуми; національні збори та інші акції, які дають змо-гу обрати (змінити) курс дій. Сценарії передбачають, наприклад, дії кожного акціонера, результати, яких треба очікувати від цього процесу, та вплив цих результатів на майбутню політику і систему загалом.

4. Метод «заголовків газет». Розробник сценарію записує один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх подій, наприклад: «Гонконг, 20 березня 2003 р. SNK-банк оголосив сьогодні, що він зайняв 60% ринку в усіх фінансових операціях між Заходом і КНР. Це надзвичайне зростання, тому що стратегічним планом, розробленим за 10 років до цього, було перед-бачено...»; або: «Детройт, 3 квітня 2003 р., «Монополістичні мотори» оголо-сили про закриття своїх потужностей в усьому світі та шукають захисту, по-силаючись на статтю 11 Закону про банкрутство через безпрецедентні збитки. Стратегічний аналіз показує, що така ситуація склалася на основі...». Далі розробник сценарію визначає причини подій, які призвели до ситуації, що склалася, а потім пропонує можливі рішення зміни ситуації, оголошеній у заголовку.

5. Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод використовується як до-даток до інших методів. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтерна-тиви, базуючись на загальних факторах розвитку.

6. Матриця перехресного впливу подій. Нерідко в сценарії треба передба-чити розвиток взаємозалежних, але суперечливих подій. Зв’язки між цими більш-менш залежними подіями доцільно аналізувати в матричній формі, за-лучаючи експертні оцінки. У табл. 2.18 наведено приклад сценарію енергови-робництва (постачання) та енергоспоживання у США у 1999 р., складений у 1992 р. за методом «матриці перехресного впливу подій» [48]. Цей підхід дає змогу визначити ймовірність настання подій, виходячи з поглядів експертів про можливість цих подій у 1999 р., і їхній вплив на споживання енергії у США. Ці експерти вважають на 80%, що США розширюватиме використан-ня вугілля до 2000 р. Матриця дає змогу відмінити можливості настання по-дій за умови, що всі події будуть відбуватись одночасно. Скоро можна буде перевірити достовірність цього прогнозу.

На практиці сценарії використовуються для формування стратегії, розро-бки стратегічних планів і програм. Якість сценаріїв визначається за такими критеріями:

1. Сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як внутрішні