Нині уже не викликає подиву або протидії домінування багатоцільового підходу до діяльності підприємств або організацій. На практиці це знаходить вираження в характері рішень, що їх приймає керівництво підприємствами. Це означає:

відхід від оптимізації як способу пошуку найкращих рішень;

опанування та широке застосування методів субоптимізації, яка дає змогу знаходити рішення, що задовольняє більшість.

Причини субоптимізації досліджували Д. Міллер і М. Старр, які довели:

1) діяльність організації не можна описати та визначити одним показни-ком;

2) множинність цілей потрібна для відображення різноманіття зв’язків ор-ганізації зі складним, поділеним на різні сегменти та елементи середовищем;

3) усередині організації єдність цілей є уявною. Кожна група та індивід, котрі мають до організації відношення, користуються власними інтересами, що містить ознаки потенційного конфлікту;

4) субоптимізація потрібна, оскільки не збігаються довго- й короткостро-кові орієнтири, дії та інтереси; вона зумовлена дисбалансом часових характе-ристик і змісту рішень, що приймаються.

5) виходячи з принципу «обмеженої раціональності», керівники підпри-ємств завжди приймають рішення в умовах хронічної нестачі необхідної ін-формації та засобів її обробки. Навіть якщо обрано критерій оптимальності, фактично досягти його неможливо.

Усі цілі встановлюються на основі місії, переваг вищого керівництва (що проявляються у вигляді «бачення»), позицій, які організація чи підприємство має в зовнішньому середовищі, та інших факторів, що відбивають бажаний стан організації (попри все — це відноситься до її «виходів»), яких треба дося-гти завдяки використанню її потенціалу [4].

Для того щоб досягти цілі, особливу увагу треба приділити процесам іде-нтифікації та адаптації.

Процес ідентифікації — це взаємозв’язок, ототожнення окремими особа-ми цілей організації з власними цілями.

Процес адаптації — це дії, за допомогою яких індивіди намагаються впливати на цілі організації, змінюючи їх.

Система цілей підприємства є результатом протікання обох цих процесів та стосується проблем організаційної поведінки.

КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ

Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

За спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;

за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;

за можливістю їхнього повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих під-розділів і груп або індивідуумів;

за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові;

за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;

за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих елементів системи та цілі оновлення;

за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінсь-кі; останні, в свою чергу, можна поділити на адміністративні функції (плану-вання, організація, мотивація, контроль) і функції підприємства (маркетинго-ві, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);

за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку; за пріоритетами — основні, побічні та підтримуючі;

за вимірюваністю — кількісні та якісні.

Прокоментуємо деякі з класифікаційних груп.

Ступінь кількісної визначеності цілей дає змогу обрати відповідні методи аналізу та побудови «дерева цілей», що дуже важливо для подальшої організа-ції діяльності підприємства. Так, для формалізованих цілей можна застосувати «метод дезагрегації», а для всіх типів цілей — «метод забезпечуючих умов» (більш детально див. підрозд. 3.5).

Для організації діяльності підприємства суттєвими є часові характеристики цілей. Якщо підприємство орієнтується на довгострокові цілі, можна ствер-джувати про доцільність створення системи стратегічного управління. МЕТОДИ ВСТАНОВЛЕННЯ І АНАЛІЗУ ЦІЛЕЙ УПРАВЛІННЯ ЗАЛЕЖНО ВІД СТУПЕНЯ ЇХНЬОЇ ФОРМАЛІЗАЦІЇ

Тип мети

Загальна характе-

ристика цілей

Основний

методологічний підхід

Методи аналізу та формування цілей управління

1. Добре структурована (формалізована)

Співвідношення між елем ентами мети можуть бути виражені в кількісній формі

Дослідження операцій

Сітьові, графічні, лінійне, нелінійне, динамічне програмування, методи теорії масового обслуговування та ін.

2. Слабо структурована

Мета містить елементи як кількісного, так і якісного змісту

Системний аналіз

Математичне моделювання, методи оптимізації, теорія ігор, імітаційне моделювання , аналіз « витрати - вигоди», «затрати - ефекти» та ін .

3. Неструктурована

Містить лише якісний опис найважливіших еле ментів, кількісні залежності виявити важко

Аналіз

політики

Статистичні методи, інструментарій соціології, метод «сценаріїв», соціальні експерименти, евристичні методи

Стратегічні цілі вказують на специфічні результати діяльності, яких ор-ганізація планує досягти, а також конкурентну позицію, котру вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Їх можна віднести до «цілей розвит-ку».

Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та ринкову пози-цію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент.

Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організа-ційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає зайняти, враховуючи до-вгострокові цілі організації.

Наведені визначення [52] не уточнюють, які саме цілі має встановлювати підприємство для забезпечення свого розвитку, обмежуючись термінами «специфічні результати діяльності», «бажані результати» чи «організаційні цілі». Це пояснюється, напевне, різноманіттям орієнтирів, що їх можуть ви-значити для себе окремі підприємства. Основний акцент робиться на тому, щоб зайняти привабливу конкурентну позицію на ринку. Треба підкреслити ще й те, що обов’язковим є взаємозв’язок між стратегічними, довго- та короткостроковими цілями, оскільки стратегічні цілі визначають головні орієнтири розвитку, а короткострокові — пов’язують поточні дії з довгостроковими ре-зультатами, визначають швидкість отримання результатів діяльності окремих підсистем підприємства в найближчому майбутньому. Керівники, які ство-рюють для своєї організації систему взаємопов’язаних, ієрархічних цілей, мають більше шансів досягнути їх, а ніж ті, хто керується лише загальними орієнтирами.

Короткострокові, підтримуючі цілі, визначені в конкретних параметрах, допомагають надати довгостроковим цілям конкретної форми, дають змогу уникнути невдач і ризиків, пов’язаних із здійсненням довгострокових захо-дів, встановлюють пріоритети діяльності та критерії для визначення якості функціонування організації. У планах короткострокові цілі набувають форми завдань, а це, в свою чергу, дає змогу здійснити зв’язок між потребами та можливостями розвитку, оскільки вони більш