Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплано-вий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чо-го можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що при-ймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфе-ри (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація техно-логічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організа-ції та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрі-шніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і фу-нкціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність (рис. 4.5) означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прога-лину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут не-відкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зо-крема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підпри-ємства загалом.

Рис. 4.4. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг [38]

Рис. 4.5. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності [38]

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє вели-ку роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція вихо-дить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового фу-нкціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі без-прибуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення позитив-ного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній видбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізне-су перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії (рис. 4.6).

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або на-дання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широ-ке застосування механізмів public relation.

Рис. 4.6. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу [38]

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування,що враховують розміри підприємств

Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фір-ма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фі-нансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, про-цедур та операцій створення системи планів, проектів і програм (рис. 4.7). Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.

І. Планування на малому підприємстві [19]

ІІ. Планування на великому підприємстві [38]

(9) плани прибутку

(10) проекти (можливості, придбання, робоча сила)

(11) альтернативні плани (плани в непередбачених ситуаціях)

(12) планування на основі сценаріїв і досліджень

(13) управління за цілями (МВО)

Рис. 4.7. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств

Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, біль-шість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу мо-жуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в пи-таннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність під-ходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми плану-вання (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефективне стратегічне планування (на відміну від практики інтуїтивного прийняття рішень) потребує фор-мування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де передбачається існування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та вико-нання різних стратегічних планів.

Стратегічне планування — це переважно централізоване плану-вання, із залученням підрозділів, що розробляють стратегії власного розвитку. Залежно від обраного підходу до розробки стратегії — одноосібного, побудованого на делегуванні, співробітництві або конкуренції, — а також від особливостей функціонування підпри-ємств можна застосувати різні варіанти організації процесу страте-гічного планування. Принциповим в цьому разі є те, що вищий рі-вень управління являє собою координаційний центр стратегічної діяльності; всі інші ланки можуть бути більше (наприклад, в разі іс-нування стратегічних господарських центрів) або менше самостій-ними у визначенні стратегій, розробці стратегічних планів та органі-зації їхнього виконання.

Розглядаючи наведені підходи до процесу стратегічного пла-нування, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування — активної адаптації до середовища та середовища — до потреб підприємства; а також декількох за-гальних етапів, які повторюються в різних схемах планування. До них належать: аналіз та оцінка середовища, визначення рівня конкурентоспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, фор-мування стратегічних і поточних планових документів, організа-ція їх виконання на основі адекватних механізмів обліку, контро-лю та аналізу.

ЗМІСТ І СТРУКТУРА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підпри-ємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для вико-нання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєд-нання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування