Бюджетні пропозиції складаються на підприємстві на різних рів-нях. Будь-який підрозділ організації може скласти свій бюджет; та-кий бюджет нерідко розглядається як своєрідний план-договір між менеджерами різного рівня, де їхні завдання, обов’язки та відпові-дальність перекладаються на мову конкретних дій, які треба реалі-зувати в майбутньому протягом певного періоду.

У загальному вигляді процес бюджетування складається з таких етапів:

загальні цілі (в тому числі обсяги продажу);

підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів;

аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій у відділах;

підготовка загальних бюджетів з постатейним урахуванням ре-сурсів і використанням фондів.

Можливості виконання певного обсягу робіт, передбачених стра-тегічними планами, визначаються наявними ресурсами (чи тими, які може залучити підприємство в плановому періоді), а також кошто-рисами витрат, необхідних для виконання цих робіт.

При складанні кошторису треба оцінити (та виконати розрахунки в різних варіантах) вплив таких факторів:

можливих інтервалів зміни окремих видів витрат, зумовлених змінами на ринку;

варіантів постачання сировини та матеріалів із різних джерел;

застосування різних методик планування витрат на виробництво.

Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими на-прямками, відображено в системі альтернативних планів.

Альтернативні плани — це заздалегідь спрогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варіа-нтів системи заходів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в ра-зі зміни параметрів макро- та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність.

Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічно-му, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є те, що вони намагаються дати відповідь на запитання: «Що буде, якщо…?» Так, підприємство планує створити в наступному році 10 нових збутових точок, для чого розроблений основний план. Однак, зважаючи на різні обставини, треба розробити щонайменше ще два варіанти планів: для негативного (на основі песимістичного прогно-зу) та сприятливого (на основі оптимістичного прогнозу) розвитку подій. У першому випадку (при зростанні інфляції, падінні життєво-го рівня населення, а також збільшенні неплатежів між підприємст-вами тощо) підприємство може розраховувати на забезпечення ефе-ктивної діяльності не більш як 2 – 3 додаткових торговельних точок (можливо і не треба орієнтуватися на збільшення обсягів продажу і відкриття нових точок). У другому випадку (при зниженні інфляції та спаді виробництва, стабілізації або підвищенні життєвого рівня) підприємство може сподіватися на те, що навіть 15 нових торгове-льних точок зможуть ефективно функціонувати, підвищивши зага-льні характеристики діяльності підприємства за рахунок більш ак-тивної діяльності на ринку. Обидва випадки мають бути оформлені у вигляді альтернативних планів з усіма необхідними обгрунтуван-нями та розрахунками.

Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи:

1. Розробка (вибір) методики формування альтернативних планів.

2. Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього на-стання), що впливають на зміст і часові характеристики плану.

3. Розрахунки техніко-економічних показників, які б характери-зували параметри можливих подій для кожного з випадків, які ма-ють високу ймовірність.

4. Оцінка результатів, отриманих після закінчення плану або пе-рехід до альтернативного плану.

5. Моніторинг ситуації, контролінг діючих планів та, в разі по-треби, введення альтернативного плану.

Систему планів підприємства доповнюють одноразові, постійно діючі організаційні плани, технологічні схеми прийняття рішень.

Одноразові плани розробляються для здійснення певного заходу, дії або пункту (розділу) плану. Вони можуть існувати також у ви-гляді завдань програм або проектів. Програма, як правило, розроб-ляється для розв’язання складної проблеми з досить великою кількі-стю співвиконавців. Проект, як правило, створюється для менш складних, тривалих і масштабних проблем, які можна описати в те-рмінах «цілей досягнення». Для забезпечення їх виконання необхід-но розробляти обгрунтовані одноразові плани, що є етапами на шля-ху досягнення цілей.

Постійно-діючі плани розробляються для таких типів діяльності, які повторюються за певні відрізки часу.

Технологічні схеми прийняття та узгодження рішень — це по-стійно діючі плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, етапи та процедури прийняття та виконання типових рішень для іс-нуючої організації.

Технічні процедури з розробки планів програм і проектів — це ста-ндартні, постійно діючі плани, в яких визначено послідовність етапів з розробки та узгодження планів, проектів і програм різних типів. Вони найчастіше існують у вигляді «плану розробки плану» (рис. 4.8).

Процес розвиненого планування передбачає наявність «плану розробки плану», який дає змогу значною мірою уникнути випадко-востей, свідомо сформувати плани подальшої діяльності підприємства. У «плані розробки плану» встановлюється порядок здійснення робіт із визначенням змісту інформації, яку потрібно надати окре-мим виконавцям у певні терміни з метою формування загального стратегічного плану підприємства. У табл. 4.2 наведено фрагмент «плану розробки плану», в якому в загальному вигляді представлено деякі види робіт.

Окреме місце займають так звані організаційні плани, які є зв’язуючою ланкою між процесом планування та виконанням планів.

Організаційні плани є постійно діючими. В них описано правила та процедури виконання окремих видів діяльності, що існують в ор-ганізації. Вони пов’язані з іншими організаційними документами (наприклад, з положеннями про підрозділи, посадовими інструкціями тощо).

Організаційні плани формуються на таких засадах. Розробка стратегій по окремих напрямках діяльності — процес, у якому бе-руть участь лінійні та функціональні ланки підприємства залежно від типу ОСУ (розподілу повноважень та рівня самостійності окре-мих напрямків і наявності управлінського апарату, який здійснює керівництво діяльністю окремого напрямку). Доцільно призначати лінійного керівника, який відповідає за окремий напрямок виробни-чо-збутової діяльності, а також, залежно від обсягів управлінської праці, — функціональних посадових осіб або ланки, тобто формува-ти виробничо-управлінський підрозділ і ланки. Керівник та функціональні фахівці (якщо таких призначено) визначають цілі для підрозділу, який відповідає за певний напрямок діяльності, стратегії