У диверсифікованій фірмі рівень узгодження окремих стратегій залежить від типу диверсифікації, яка зумовлює тісноту взаємо-зв’язку між окремими виробничо-управлінськими формуваннями і, зрештою, їхню самостійність. Інтервал рішень щодо впливу на стра-тегічні процеси в нижніх (виконавських) ланках підприємства міс-титься в інтервалі:

від прямого впливу на розробку стратегічного плану в напрямку діяльності (діяльність в СЗГ згідно з продуктово-товарною стратегією) як санкції вищого керівництва для досягнення централізовано визначених (відібраних на основі аналізу «портфеля») стратегічних напрямків розвитку (це можливо при тісному зв’язку окремих СЗГ).

до ініціативної розробки стратегічного плану в більш або менш автономному підрозділі, який потім узгоджується в центральному апараті управління (за цілком непов’язаними між собою СЗГ).

При цьому на забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) безпосередньо впливають лінійні керівники відповідальних функці-ональних підрозділів. Вони делегують повноваження щодо розробки цих стратегій своїм підлеглим, що працюють на певних ділянках. Одночасно доводяться параметри загальних (для даного підрозділу) стратегій і передаються повноваження щодо розробки відповідних планів (або їх розділів). Організаційні плани розробляються для за-безпечення виконання основних планів.

Через організаційні плани забезпечується залучення співвиконавців до реалізації стратегічних планів, тому чим раніше буде зроблено «підключення» виконавців до процесу планування, тим актив-нішу участь вони братимуть у виконанні запланованих робіт.

Планові показники

Зміст планів інтерпретується в системах відповідних абсолютних і відносних показників, різноваріантні розрахунки яких дають змогу приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку підприємства. Для кожного з планів (розділів стратегічного плану) характерні специфічні показники (див. с. 288).

Зв’язок між окремими планами (підрозділами стратегічного плану) здійснюється через певні показники. Так, досягнення запланованих фі-нансових показників є результатом діяльності всього підприємства. Для цього треба забезпечити виконання всіх підрозділів плану і досягнення кінцевих результатів окремих видів робіт. Наскрізні показники дають змогу встановлювати однозначні для сприймання контрольні точки — певний рівень визначених показників. Це означає, що розрахунок плано-вих та фактичних показників дає кількісне визначення планів, створює умови для організації ефективного контролю за діяльністю як окремих ланок підприємства, так і всього підприємства. Зіставлення планових і фактично досягнутих параметрів системи, відносно якої здійснюється плановий управлінський вплив, допомагає визначити темпи руху у ви-значеному через стратегічні орієнтири напрямку.

Основні показники планів такі:

план маркетингу — обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо;

план з виробництва — обсяг продукції у натуральних показниках: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (в тому числі сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо;

фінансовий план — прибутковість, рентабельність (у тому числі ROE, ROI, ROA і т. п.), авансовий капітал в обороті, структура капі-талу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо;

план по персоналу — чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка платні, рівень кваліфікації тощо;

план по НДПКР — науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна «чистота» розробок, рівень нау-ково-технічного потенціалу тощо.

Контрольні точки знаходять своє відображення у характеристиках оргпланів. Наявність організаційних планів створює певні умови для їхнього виконання; однак для того, щоб забезпечити досягнення стра-тегічних орієнтирів, потрібно здійснити такі кроки, щоб стратегічна та поточна діяльність не «конфліктували» між собою. Проходження наведених етапів забезпечує досягнення поставлених завдань.

1. Доведення завдань до виконавців або підтвердження необхід-ності виконання ініціативних рішень:

контроль розуміння;

коригування стратегії (в разі потреби);

взаємодоповнення стратегічних і поточних планових завдань.

2. Розробка планів — графіків та взаємодія в межах існуючої та створюваної оргструктур:

призначення (або підтвердження повноважень діючих) керівників за напрямками стратегічних завдань і визначення способу виконання;

урахування формальних і неформальних зв’язків між виконавця-ми та співвиконавцями і встановлення методів координації;

визначення «контрольних точок»;

налагодження зворотного зв’язку (контроль, облік та аудит).

3. Забезпечення ресурсами та створення системи мотивації вико-навців і співвиконавців.

4. Організація процесу виконання стратегічних завдань.

5. Аналіз та оцінка досягнутих результатів, прийняття рішень щодо коригування стратегії та «стратегічного набору».

Детальніше ці питання будуть розглянуті в підрозд. 5.4.

Питання для самоперевірки

1. Чому методи встановлення стратегії є важливим для підприємства? Опишіть варіанти встановлення стратегій на підприємстві; їхні перева-ги та недоліки залежно від особливостей функціонування підприємств.

2. У чому переваги планового підходу до визначення стратегій? Які чин-ники треба враховувати при виборі системи стратегічного планування?

3. Чим пояснюється наявність бар’єрів стратегічного планування на під-приємствах України? Наведіть відповідні приклади.

4. Охарактеризуйте ознаки стратегічного планування. Як їх відображено у вимогах до стратегічних планів?

5. Що таке стратегія та тактика управління, як вони впливають на систему планів у організації, на успіх управління загалом?

6. Проаналізуйте зв’язок «стратегічного набору» підприємства та струк-тури стратегічного плану. Як забезпечити якісну розробку та виконання стратегічного плану?

7. Основні відмінності документів стратегічного типу: планів, проектів і програм. Яку роль відіграє стратегічний план в організації виконання програм і проектів?

8. Чим пояснюється необхідність існування альтернативних (резервних) планів? Як їх треба розробляти та застосовувати?

9. Яку роль відіграє план окремого СГЦ у діяльності підприємства зага-лом? До якого типу він належить?

10. До якого типу планових документів можна віднести документи, що ре-гулюють діяльність окремих функціональних підрозділів? Вкажіть мі-сце бюджетів в системі стратегічного планування.

11. Чи є відмінність між поточними та організаційними планами? Як пов’язані організаційні плани з іншими організаційними документами, що регулюють діяльність підприємства?

12. Визначте місце бізнес-плану в системі планів підприємства. Чи треба розробляти плани іншого типу за наявності бізнес-плану?

13. Як впливають форма власності та підпорядкованість підприємства на ви-значення форми, змісту та організації виконання планів?

14. Які