ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ І ВНЕСЕННЯ ЗМІН ДО ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Впровадження стратегій розвитку значною мірою стосується здійснення функціональних і ресурсних стратегій, що знаходить вираз у зміні систем, структур і процесів управління (згідно зі стратегією розвитку загального управління — див. п. 3.7.4), які за-безпечують та окреслюють певні дії, що сприяють досягненню конкретних загальних і загальноконкурентних стратегій підприємства.

Підприємство, яке не вдосконалюється, не розвивається, не може розраховувати на успіх. Саме в цьому полягає суттєва відмінність між механізмами функціонування підприємства, які передбачають використання концепцій стратегічного планування та стратегічного управління: в першому випадку рішення стосується змін у системі «продукт — ринок», в другому — підприємства змінюють себе та оточення, в якому вони функціонують.

ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ

Як зазначалося у попередніх розділах, для опису ресурсної і фу-нкціональної фінансових стратегій, для реалізації стратегічного на-бору потрібні достатні обсяги фінансових ресурсів — це найголовніша умова будь-якої діяльності, в тому числі з реалізації стратегічних планів, проектів і програм.

Економічні показники відіграють роль контрольних точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих робіт тими чи іншими підроз-ділами підприємства. Так, децентралізовані підрозділи (типу СГЦ), маючи самостійний бюджет, звітують перед вищим керівництвом по двох групах показників:

поточна виробничо-господарська діяльність;

виконання робіт відповідно до загальних стратегічних планів, проектів і програм, що існують на підприємстві.

Існує тісний зв’язок між організаційними та економічними відноси-нами, між організаційними формуваннями різного типу, ланками, відділеннями, СГЦ та іншими структурними підрозділами підприємства.

Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:

«центри прибутків» — за розрахунковим показником прибутків

(з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків) або в разі само-стійного обслуговування певної СЗГ — за комерційним прибутком;

«центри реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням ви-трат на неї та одержаним доходом;

«центри інвестицій» — для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно ін-вестиційного капіталу.

При такому підході економічні відносини, характерні для ринку, вводяться у внутрішні механізми управління підприємством, допов-нюючи адміністративні методи керівництва. Як доповнення форму-ються внутрішні системи комерційних розрахунків, де використо-вуються як середньоринкові, так і внутрішні ціни.

В основу внутрішніх розрахунків у західних фірмах покладено трансфертні ціни.

Трансфертні ціни — це умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають один одному товари або надають послуги.

Трансфертні ціни дуже схожі за змістом на внутрішні ціни під-приємств, які набули поширення з розвитком у 80-х роках моделей госпрозрахунків на вітчизняних підприємствах. Встановлення трансфертних цін — трудомісткий процес, в якому відображаються різні інтереси представників структурних підрозділів. Існує кілька підходів до встановлення трансфертних цін.

Трансфертні ціни можуть встановлюватися на базі:

ринкових цін (або договірних) — у цьому разі за основу беруть поточні або середні ринкові ціни; в разі відсутності ринково обгрунтованих цін на нову продукцію — ціни на продукти-аналоги. Прак-тикується введення певних знижок, що стимулює підрозділи фірми виконувати послуги внутрішніх, а не зовнішніх партнерів;

фактичної ціни готової (кінцевої) продукції, що встановлюється, наприклад, на деталі та комплектуючі вузли виходячи з фактичної ціни реалізації кінцевої продукції, за винятком витрат на виробниц-тво та прибутків підприємств-постачальників. «Очищення» фактич-ної ціни відбувається зворотнім чином відносно до технологічного ланцюга виробництва шляхом урахування витрат та доданої вартос-ті в кожному виробничому підрозділі (від «реалізації» до постачан-ня). Водночас розраховується певна величина прибутку, яка прирів-нюється до середньої норми прибутку, або обсягу товарообігу (вузла чи деталі);

витрат на виробництво, де відбито повні, прямі (змінні), норма-тивні та граничні (маржинальні) витрати. Найчастіше в цінах відо-бражено фактичні витрати, що калькулюються у відділеннях; іноді такі ціни коригуються з використанням «зовнішніх» критеріїв кон-курентоспроможності продукції, що реалізується на певному ринку;

договорів між окремими підрозділами. Такі ціни враховують ри-нковий рівень цін;

змішаних методів, де відбито переважно ринкові ціни, що визна-чає конкурентоспроможність окремих відділень порівняно із зовнішніми агентами.

Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’язків між СГЦ і з централізованими органами управління — це укла-дення внутрішніх контрактів. Мета цих контрактів — визначити пе-релік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим. В цих умовах керівник СГЦ мо-же виступати як замовник певних робіт, інші служби підприємства працюють на цього керівника, порівнюючи свої витрати з тим ефек-том, який отримує все підприємство від діяльності цього СГЦ.

Такий підхід змінює роль вищого рівня управління. В АТ він може діяти як холдинг, лише формуючи «портфель» та визначаючи загальні стратегії розвитку всього підприємства. Водночас фінансо-во-економічна автономія підрозділів створює умови для внутрі-шньої конкуренції, яка може бути руйнівною силою для підприємс-тва загалом.

Як зазначалося, прийняття рішень про перебудову та вдоскона-лення організаційних структур управління тісно пов’язане з вивчен-ням витрат на утримання окремих ланок апарату управління вироб-ничих підрозділів, СГЦ та інших організаційних формувань.

На практиці витрати на забезпечення функціонування окремих структурних підрозділів нерідко не відповідають ролі, яку вони віді-грають у процесі управління, причому відхилення спостерігаються в обидві сторони:

на важливі роботи може витрачатися мало грошей;

на незначну діяльність припадають великі обсяги фінансування.

За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансуван-ня важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз1.

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рів-нях управління підприємством. Ефективність його застосування за-лежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт — від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприємства (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів посад, виробів, робочих місць, виконавців