Такий підхід дає змогу звести до мінімуму непотрібні витрати на вдосконалення окремих об’єктів (підрозділів, відділів, робочих місць тощo), які виконують непотрібні функції (що застаріли за фо-рмою та змістом) або на допоміжні роботи, що не мають істотного значення на підприємстві (які можна скоротити або їх якісніше чи дешевше можуть виконати інші організації), але є основними або навіть головними у підсистемах певного рівня.

Вартісна оцінка функцій управління передбачає розрахунки ви-трат на їх здійснення, до яких належать:

заробітна плата;

відрахування на соціальне страхування;

витрати на відрядження;

витрати на утримання електронно-обчислювальної та оргтехніки;

утримання споруд та інвентарю;

утримання легкового транспорту;

придбання методичної літератури, книг, пакетів програм тощо;

оплата консультацій експертів;

iнші управлінські витрати.

Кінцевим результатом ФВА є діаграма значущості функцій та витрат на їx здійснення (рис. 5.17.). На її ocнoвi приймаються рі-шення про перерозподіл poбіт і pecypciв в об’єкті аналізу — апараті управління, підрозділі, відділі тощо.

Рис. 5.17. Діаграма значущості («ваги») функцій (Вф) і витрат (Зф) на їх здійснення

Функціонування кожного підрозділу передбачає критичний аналіз та оцінку альтернативних варіантів його діяльності. Наприклад, чи варто утримувати відділ організаційного аналізу або доцільніше скориста-тися послугами консалтингової фірми; чи вигідно підприємству ремон-тувати власні вантажні або легкові автомобілі; чи вигідно утримувати в офісі в центрі міста бухгалтерію для зведеного обліку тощо.

Крім суто матеріально-фінансових витрат, треба враховувати ви-трати часу на управління. При чому їх треба розглядати, з одного боку, як час на розробку та реалізацію рішень про перебудову ОСУ, а з іншого — як часові характеристики технології управління в ОСУ, які будуть застосовуватись у майбутньому. Це можливо за умови, коли всі ланки апарату управління взаємодоповнюють одна одну і створюють синергійний ефект (рис. 5.18).

Рис. 5.18. Вимоги до створення синергійного ефекту

Контроль за витратами — це розробка бюджетів окремих струк-турних підрозділів і контроль за їхнім виконанням (рис. 5.19) (на ба-зі відповідних кошторисів).

Важливе значення мають обгрунтовані поточні та прогнозні ко-шториси, які характеризують майбутні витрати і необхідність в ін-вестиціях (кошториси запасів, придбання сировини і матеріалів, трудових ресурсів, поставок та ін.). Окремі структурні підрозділи мають обгрунтувати свої витрати.

За наявності автономних підрозділів (СГЦ чи інших децентралі-зованих організаційних ланок) або при розробці нового типу проду-кту (проекту) розробники можуть складати заявку-обгрунтування для додаткового інвестування своєї діяльності, що може здійснюва-тись із стратегічних (резервних, ризикових) фондів (якщо такі існу-ють на підприємстві) [38]:

Раціональне використання фондів підприємства дає змогу інвес-тувати розвиток найперспективніших напрямків діяльності, які за-безпечують існування та розвиток підприємства у довгостроковій перспективі. Керівництво підприємства може надавати консульта-ційні послуги з метою найкращого використання фінансових ресур-сів, впливаючи на діяльність автономних підрозділів.

З метою залучення додаткових ресурсів для розширення можли-востей вкладання у перспективні напрямки вищі органи керівництва можуть залучати додаткові кошти, в тому числі через продаж акцій.

5.6. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСІВ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ

На прийняття будь-якої стратегії впливають соціально-психологічні процеси, що відбуваються на підприємстві і відбивають ін-тереси, потреби, схильності та уподобання працівників і пов’язаних з підприємством осіб та організацій. Соціальна психологія доводить необхідність урахування цих чинників у процесі будь-якої діяльнос-ті, особливо якщо її зміни стосуються всіх учасників.

Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін

Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соціаль-но-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організа-цію системи соціально-психологічного супроводження стратегічно-го управління. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві (рис. 5.20) або в разі нехтування ним — заважає.

Рис. 5.20. Зв’язок розуміння сутності та ступеня реалізації стратегій

Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв’язки та пріоритети управлінських працівників та іншого персона-лу підприємства ворожі або суперечать потребам, передбаченим си-стемою стратегічного управління. Це проявляється в блокуванні всіх стратегічних заходів замість того, щоб сприяти їм. Система соціально-психологічного супроводження покликана сприяти дося-гненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, наприклад:

соціальної структури та відповідного перерозподілу прав, обов’язків і відповідальності;

організаційних, технічних, економічних та інших навичок, необ-хідних для подальшого функціонування підприємства;

способів розподілу ресурсів різних видів між співвиконавцями стратегій;

системи стимулювання та винагороди;

технологічних прийомів, операцій та процедур управління;

складових організаційної культури, які привносить нова стратегія.

Такого балансу можна досягти за умови, якщо враховуються особливості функціонування системи соціально-психологічного су-проводження стратегічних цілей, а також той факт, що будь-яке під-приємство є не простою сумою особистостей, що до неї входять, а синтезом стосунків між ними, які породжують нову потенційну ор-ганізаційну силу. Завдяки соціально-психологічним чинникам орга-нізація як система набуває як позитивних, так і негативних власти-востей з точки зору стратегічного управління. Вплив цих чинників створює умови для кращого або гіршого пристосування підприємства до змін.

Система соціально-психологічної підтримки стратегічного упра-вління має такі переваги:

когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу проб і помилок», розширюють можливості застосування колективних знань та досвіду;

розподіл та спеціалізація праці, які створюють основу для ефек-тивної роботи кожного та функціонування організації загалом;

взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов’язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.

Зв’язок контурів наведеної схеми (рис. 5.21) складний та взаємо-залежний. Процеси у внутрішньому контурі формуються та розви-ваються опосередковано як результат змін у зовнішньому контурі, а ті, в свою чергу, перебувають під впливом структурних, процесних (динамічних) і соціально-психологічних змін, які є реакцією на ви-моги зовнішнього середовища.

Однак складові внутрішнього