по-перше, концентрацію матеріалів минулих перевірок та ревізій у якому-небудь органі управління (залежно від специфіки діяльності підприємства та організації робіт за стратегічними планами і про-грамами), щоб не витрачати час на повторне отримання цієї інфор-мації під час наступних перевірок. Така централізована система ско-рочує час керівників і спеціалістів підприємства на пошуки інформації про події та явища, які відбулися на підприємстві: систе-ма є інформаційною базою для прийняття не лише поточних, а й стратегічних рішень;

по-друге, розподіл завдань щодо контролю та координації, роз-робка відповідного порядку і процедур контролю. Це дає змогу роз-робити спеціальні організаційні плани й графіки1, способи та поря-док отримання інформації, а також її використання при аналізі та підготовці рішень;

по-третє, розробку методів і послідовності коригування страте-гічних планів і програм з урахуванням поточного стану робіт. Треба зазначити, що це не означає орієнтацію на «звичний радянський підхід», коли плани коригувались «під фактичне виконання» без аналізу того, як це вплинуло на досягнення визначеної мети. Зміни у стратегічних планах і програмах або в разі потреби перехід до нових стратегій, мають відбуватися лише тоді, коли зміни (і пов’язані з ними витрати) можна компенсувати за рахунок тих ефектів (за тер-мінами й витратами), які можливо отримати в умовах реалізації но-вих за змістом окремих заходів або нових програм і планів.

Централізований контроль за ходом виконання стратегічних пла-нів та програм здійснюють координуючі чи спеціально створені ор-гани управління окремими програмами.

Якщо керівництво підприємства створило Раду та робочу групу з розробки та виконання стратегічної програми, то контроль поклада-ється на них. Як правило, контроль здійснюється таким чином:

перевірка доведення завдань програми (через поточні та органі-заційні плани, графіки, накази тощо) до виконавців і включення за-ходів, запланованих на поточний рік, до відповідних поточних пла-нів усього підприємства, окремих підрозділів та індивідуальних виконавців;

разові, вибіркові перевірки (інспекція) діяльності виконавців відповідно до плану (або іноді — раптово) за спеціальним переліком питань (див. — «Опитувальний лист»);

перевірка звітів виконавців про хід реалізації завдань;

контроль ефективності виконаних заходів і робіт;

заслуховування на засіданнях керівних органів програм інформації про виконання найважливіших робіт та етапів, а також окремих вико-навців завдань, що не відповідають встановленим параметрам.

Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому режимі. План заходів щодо контролю має містити графі-ки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових пе-ревірок, звіти тощо (рис. 5.32).

Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, при-йняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та ана-лізу до виконавців (див. рис. 5.32).

Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і кінцевих).

За допомогою таких графіків (див. рис. 5.32) здійснюється взає-модія та розподіляється завдання і відповідальність між органами керівництва програмою та виконавцями.

Використанням організаційного графіка можна відпрацювати си-стему звітів, яка має складатися з форм документів та інструкцій для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Суворий та регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов’язані у виконанні програмних завдань. Окремо слід наголосити на періодичності звітності. Досвід показує, що така пе-ріодичність залежить від змісту роботи та кваліфікації виконавців. У табл. 5.10, 5.11 наведено приклади звіту та зведення про хід робіт за програмою. Такі документи, як організаційний графік, форми опера-тивної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координува-ти діяльність усіх керівників і виконавців стратегічних програм і планів. Організаційний графік дає змогу ретельно готувати рішення та приймати їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною. На основі звітності складаються графіки, де можна порівнювати планові й фактичні параметри виконуваних робіт (насамперед від-хилення в затратах грошей та часу).

Кожен керівник має знати відповідь на таке запитання: «Коли починати контроль?» Як правило, контрольні елементи — це части-на будь-якої діяльності, тому він супроводжує кожну управлінську операцію з прийняття та виконання рішень, у тому числі стратегіч-них. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і сприяє своєчасно-му та якісному виконанню робіт.

Оскільки контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера — «професійного контро-лера». Кожний управлінський працівник здійснює контроль як час-тину своїх посадових обов’язків, навіть якщо це спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету конт-рольної діяльності як сприяння досягненню цілей і запобіганню кри-зових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залу-чення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містять певну частку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.

Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати скла-дне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяль-ність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успіш-них підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керів-ництва та контролю, а також на створення «вільних» груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть віль-но вирішувати стратегічні завдання.