Узагальнюючи матеріали, що стосуються соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін в організації, можна виокре-мити основні проблеми, які треба розв’язувати на підприємстві:

зв’язок організаційно-структурних і соціально-психологічних складових змін (це знаходить відображення в концепції організацій-ного розвитку);

система мотивації та практики винагороди (включаючи можли-вості професійної кар’єри) в ході стратегічного розвитку;

Рис. 5.21. Контури соціально-психологічної регуляції організаційної діяльності

взаємовідносини в системі «керівник – підлеглий», стилі та ме-тоди керівництва у стратегічній організації;

формування стратегічної поведінки (в тому числі зміни в органі-заційній культурі, ставлення до ринку тощо).

Система соціально-психологічного супроводження (забезпечення або підтримки) має сприяти розв’язанню цих проблем, що і є метою та змістом роботи цієї підсистеми.

Організаційна культура та стиль керівництва (лідирування) в системі стратегічного управління

Організаційна культура (ОК) — це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підпри-ємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК склада-ється з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та ціннос-ті людей, що працюють в організації). Елементи організаційної культури розглядалися в різних розділах. Наприклад, при характе-ристиці моделей середовища, сутності стратегій, а також ресурсних і функціональних стратегій, організаційних структур тощо. Тепер розглянемо деякі аспекти ОК, що є важливим для реалізації страте-гічних планів, проектів і програм.

Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється ка-тегорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основні фі-лософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підпри-ємстві й становлять основу ОК.

Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, нефор-мальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприєм-ству загалом досягти успіху. Цінності, формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілку-вання — у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності, що поді-ляються, формуються кожним підприємством індивідуально.

Значення цінностей в організації важко перебільшити: залежно від системи цінностей розрізняють різні типи ОК. Один із прикладів наведено на рис. 5.22 [48].

Рис. 5.22. Моделі організаційної культури

Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про мож-ливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін.

Існує досить широкий перелік характеристик організаційної культури та субкультур, що визначають їх зміст. Треба зазначити тільки те, що кожна з них має своє змістовне наповнення та різну швидкість змін; більшість з елементів ОК дуже інертні, що треба враховувати. Внаслідок зміни характеристик відбувається трансфо-рмація організаційно-культурних взаємин.

Для досягнення стратегічних цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін, що їх треба здійснити в ОК на підприєм-стві та в окремих його підсистемах під впливом та для забезпечення впровадження визначених стратегій.

У моделі (рис. 5.23) наведено спеціальні стратегії щодо окремих елементів ОК, які треба змінити (або залишити в тому самому ви-гляді) [48].1

Рис. 5.23. Визначення послідовності дій залежно від зміни ОК в процесі впровадження стратегій

Уже йшлося про необхідність встановлення певного порядку дій. Так, у разі «готовності» ОК сприйняти стратегії, можна починати зміни в організації з перебудови ОСУ та організаційного механізму, прийнявши стратегії «підтримки» або «зв’язку» щодо окремих еле-ментів і всієї ОК.

Ще одна проблема — наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій (наприклад, субкультури у наукових, збутових, виробничих та ін. підрозділах). Окремі групи можуть мати різні куль-турні орієнтації, тобто готовність відстоювати свої інтереси та пере-конання перед іншими. «Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК. Іноді цей процес потре-бує особливої уваги, спеціальних стратегій, пов’язаних насамперед з реалізацією глобальних стратегій, зорієнтованих на освоєння нових ринків, купівлю, злиття та створення зарубіжних філіалів тощо.

Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього ма-ють особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника — розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.

У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров’я» підприємства формується че-рез об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба за-безпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.

Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, кот-рий має стратегічне мислення (див. підрозд. 1.3). Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, які можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.

Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і нави-чок. Загальні знання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорією та практикою стратегічно-го управління. Керівник-стратег повинен вміти (рис. 5.24):

творчо розв’язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володі-ти ефективними методами прийняття рішень;

аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;

передбачати можливі варіанти розвитку подій;

розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій;

проектувати та використовувати гнучкі оргструктури, тобто мати організаційні навички;

уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в неви-значеній ситуації тощо.

Крім того, він має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю.

На різних стадіях «життєвого циклу» підприємства керівник му-сить поєднувати різні знання та навички, щоб здійснити необхідні