Керівники, обираючи адекватні (або ні) заходи щодо подальшо-го руху підприємства згідно з прийнятими стратегіями, сприяють його успіху або занепаду.

Варто зазначити, що неабияке значення для забезпечення успіху підприємства мають особисті якості керівника.

Особисті якості керівника-стратега:

схильність до ризику, швидка реакція;

перспективність, свобода мислення, схильність до творчості;

твердість характеру та вміння доводити діло до кінця, тобто ці-леспрямованість;

уміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авто-ритет;

схильність до навчання;

лідерські якості, «чарівність» і харизма;

чесність і чистота намірів;

комунікаційні якості тощо.

Особисті якості, знання та навички допомагають оцінити здат-ність тієї чи іншої людини до стратегічної діяльності, розробити спеціальні навчальні заходи та індивідуальні «кар’єрні» стратегії. Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб очоли-ти стратегічно-орієнтоване підприємство, має ретельно досліджу-вати особисті можливості та обмеження, щоб у повсякденній пра-ці над собою розвивати свої можливості та переборювати свої недоліки.

Організаційний розвиток як поєднання організаційно-структурної та соціально-психологічної складових, що забезпечують ефективність стратегічних змін

Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із соціально-психологічними процесами. Стратегія організаційного роз-витку належить до типу комплексних забезпечуючих стратегій і охоплює певний перелік процесів, що відбуваються на підприємстві і входять до поняття ОР.

Організаційний розвиток можна визначити як процес удоскона-лення формальних (ОСУ, процеси управління, розподілу та коорди-нації прав, обов’язків, відповідальності, організація роботи управлінських працівників та ін.) і неформальних аспектів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособисті-сному й міжгруповому спілкуванні; організація підвищення кваліфі-кації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними із застосуванням ефективних методів мотивації та формування органі-заційної культури.

Цільовою характеристикою ОР є підвищення ефективності фун-кціонування організації (як об’єкта управління).

Умови ОР — наявність механізмів реєстрації і адаптації до змін на ринку, в техніці та технологіях, до інших факторів зовнішнього середовища, а також до змін у самій виробничій і управлінській сис-темах підприємства.

Засобами досягнення ОР є методи організаційного аналізу та проектування, методи соціальної психології, що дають змогу зміню-вати поведінку членів організації, свідомо впливаючи на цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємини, індивідуальні навички, а також поєднання методів організації праці (у тому числі ергономіки) з досягненнями «поведінкових наук», які допомагають створити умови для більш інтенсивного використання людського потенціалу, а отже, потенціалу систем управління загалом.

К. Левін — найвідоміший американський спеціаліст з впро-вадження ОР. Розглянемо детальніше його концепцію, яка базу-ється на твердженні, що кожна організація має баланс (динаміч-ну рівновагу) двох різноспрямованих сил, які сприяють чи протидіють ОР.

З метою ефективного впровадження змін він запропонував вико-ристовувати модель «силового поля». Згідно з цією моделлю об’єкти перебувають у рівновазі, якщо алгебраїчна сума протилежно спрямованих векторів є рівність. Якщо цей баланс порушено, об’єкт рухається в тому чи іншому напрямку, тобто розвивається чи дегра-дує. Не зменшуючи значення цього підходу, треба зазначити, що в соціальних системах практично неможливо кількісно визначити дію тих чи інших векторів. Дещо обмеженим є також твердження, що зміни в організації відбуваються лише за рахунок підсилення дії ве-кторів, що сприяють позитивним змінам, і ослаблення інших. Наяв-ність такої ситуації неминуче породжує конфлікти, які практично неможливо остаточно розв’язати.

Впроваджуючи стратегії, треба врахувати, що «позитивні та не-гативні» фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати. Фактори, що сприяють чи протидіють проведенню організаційних змін [40].

Позитивні (фактори сприяння):

усвідомлення необхідності проведення змін;

організаційна криза;

старіння продукції, технології;

зміни законодавчих і економічних важелів;

зміни цінностей та норм у працівників;

зниження продуктивності праці, якості продукції;

зміни стилю управління;

використання концепцій поведінкових шкіл.

Негативні (фактори протидії):

бюрократична жорсткість структури;

протиріччя в цілях;

організаційна інерція;

застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;

невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях;

опір і побоювання змін.

Концепція організаційного розвитку — це система ідей та уяв-лень, яка визначає цілі функціонування організації, характер відно-син між суб’єктом і об’єктом, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв’язків між окремими ланками ОСУ і зв’язків у межах більш широких взаємин – з зовнішнім середовищем.

Важливим елементом реалізації концепції ОР є поєднання у від-повідній стратегії розробки ОСУ з процедурами підготовки персо-налу, здатного працювати в межах нової організації, оскільки ОСУ є необхідною, але недостатньою умовою ефективного функціонуван-ня організації.

Якість впровадження ОР значною мірою визначається тим, як повно доведено та усвідомлено зміст і необхідність організацій-них перетворень, що, в свою чергу, залежить від рівня підготовки працівників для роботи в нових умовах. На таких засадах можна впроваджувати методи самооцінки діяльності (та контролю), а також елементи «управління на основі участі» в тій його частині, що стосується активної розробки пропозиції щодо вдосконалення процесу ОР.

Водночас стратегічні програми ОР мають сприяти вирішенню таких питань: у яких випадках, хто і як може вносити корективи до структури і змісту діяльності з ОР; коли треба переходити до альтернативної програми ОР. Від цього залежать послідовність і порядок впровадження ОР. Це — зміст професійної діяльності спеціальних підрозділів (або посадових осіб), що відповідають за розробку і впровадження ОР.

Проведення організаційних змін

Кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію сис-теми відповідно до нових цілей та стратегій. Це, в свою чергу, по-рушує нормальне функціонування старої організації, на яку спрямо-вані зміни, які передбачають зміни змісту діяльності окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу вла-ди і впливу та ін.

Нерідко виникає ситуація, коли стара система вже не працює, а нова — ще не працює, тобто підприємство за таких умов може на-віть втратити керованість. Багато фахівців, які працюють у напрям-ку прикладних аспектів ОР, досліджували способи, в