Рис.5.25. Управління організаційними змінами

Дослідження І. Ансофа [2] у напрямку найбільш ефективної по-слідовності дій ОР, з одного боку, нагадують, що організаційні змі-ни та розвиток — не самоціль, а засіб досягнення загальних цілей та стратегій фірми; з іншого — орієнтують на визначення послідовнос-ті дій щодо впровадження змін з урахуванням зменшення рівня опо-ру та часу досягнення стратегічних цілей.

Якщо зміни вводяться в послідовності «загальна стратегія – сис-тема (ОСУ) – поведінка», опір буде дуже стійким і являтиме собою поєднання «поведінкового» (особистого та групового) й системного опору (опору старої ОСУ). Він спостерігається постійно протягом впровадження стратегічних змін. Якщо процес організаційних змін гальмується, то опір чинитиметься протягом усього періоду впрова-дження стратегії. Навіть якщо організаційні зміни відбулися, то ува-га тих, хто чинить опір, сконцентрується на культурі й структурі влади, тобто опір триватиме й далі. Якщо керівництво, задовольни-вшись лише організаційними змінами, втратило після цього пиль-ність, то «поведінковий» опір зведе нанівець всі досягнення, — по-вертаючи «до старих добрих часів».

Більш ефективною є дещо інша послідовність дій: «поведін-ка – система (ОСУ) – загальна стратегія». У цьому разі спочатку формується ставлення до змін, а вже потім руйнується стара і створюється нова система, здібна досягти нових цілей (стратегій). Переваги такої послідовності наявні: рівень опору менший; сумарний час проведення поведінкових та організаційних змін, менший чи майже той самий — залежно від характеру та радикальності змін. Головний недолік послідовності, що розглядається, —

це затримка в опануванні стратегії. З цієї ситуації може бути кі-лька виходів. По-перше, можна заздалегідь починати підготовчу роботу, щоб у разі потреби впровадження нової стратегії бути на-поготові; по-друге, не можна відмовлятися і від першої послідов-ності впровадження змін, оскільки необхідність зміни стратегії в якомога коротші терміни (наприклад, при застосуванні «управ-ління стратегічними несподіванками») змушуватиме скорочувати час, навіть завдяки підвищенню рівня опору організації, групи або особи.

Опір змінам — це багатогранне явище, яке проявляється в формі непередбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і неста-більності процесу стратегічних змін.

Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).

Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір — це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик (рис.5.26).

Треба враховувати, що реальність не завжди адекватно сприйма-ється людиною; навіть якщо людина приймає зміни (що відбувають-ся або можуть відбутися), вона не завжди здатна зрозуміти сутність, характер та наслідки цих змін. Розриви між реальністю, її сприйнят-тям та розумінням збільшують силу опору.

Індивідуальний опір змінам буде вищим за таких умов [20]:

чим більша різниця в оцінках «відповідність посади, що обіймається» та «авторитет у колективі» тієї чи іншої посадової особи до та після проведення змін;

чим нижчу посаду займає людина в організації;

чим нижчий рівень освіти у працівника;

чим нижчий авторитет людини в колективі

Ураховуючи те, що групу характеризує більший рівень стабільно-сті, тому й опір її буде більш агресивним і сильним. Сила опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня її впли-ву на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групо-вих цінностей та норм, спричиненого змінами в організації. Але най-суттєвішим фактором є розрив між характеристиками «моделей реальності», що визнається групою і тією моделлю, що будується.

Опір системи — це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими ОР. Він пояснюється схиль-ністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернув-шись до знайомого (старого) становища. Опір системи залежить від різниці (масштабу) між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом організації.

Опір змінам пропорційний силі зламу культури та структури влади, що здійснюється, внаслідок змін та обернено пропорційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.

У кожній організації спостерігається опір трьох розглянутих видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі.

Характеристика методів впровадження організаційних змін

Значну увагу треба приділяти тактиці впровадження змін, яка може мати три форми: примушування; переконання; залучення.

Примушування може призвести до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам. Переко-нання і залучення у різних комбінаціях присутні в методах адапта-ції, кризи, «управління опором» (табл.5.3) і передбачають форму-вання умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів». «Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціато-рам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з ОР.

Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і впровадженням змін.

Розглянемо деякі переваги й недоліки окремих методів впровадження змін (табл. 5.4). [2].

Нерідко організація, впроваджуючи нововведення, мусить засто-совувати силу, тобто примусові методи.

Таблиця 5.4

МЕТОДИ ВПРОВАДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН [2]

Методи

Умови застосування

Переваги

Недоліки

Примушування

Терміновість впровадження змін

Швидкість змін

Великий опір

Адаптація

Невелика терміновість впровадження змін

Слабкий опір

Повільне досягнення результату

Криза (реальна або штучна)

Загроза існуванню організації

Слабкий опір

Дефіцит часу

Управління опором

Середня терміновість впровадження змін

Слабкий опір

Врахування моменту

Комплексні зміни

Ризик невдачі

Складність

Необхідність особливої компетенції

Примушування — це метод, який потребує великих витрат і не-бажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже