Труднощі з впровадженням цього методу пов’язані з соціальними (неформальними) аспектами діяльності організації: відсутність атмо-сфери підтримки нововведень, механізмів запобігання опору, належ-ної компетенції для впровадження і підтримки змін. Усе це проявля-ється в зволіканні з впровадженням змін, саботажі, ігноруванні вказівок щодо характеру і масштабу змін, зниженні якості управлін-ських рішень і поточної роботи та ін. Примушування — це найконф-ліктніший метод впровадження змін. Цих недоліків можна позбутися, якщо до початку впровадження змін з’ясувати інтереси та потреби персоналу, виявити потенційні джерела опору чи підтримки і віднай-ти способи впливу на них. Це забезпечить організаційну підтримку змінам, у тому числі за допомогою сторонніх консультантів.

Адаптація — це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумов-люють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива творчих сил фірми.

Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тіль-ки (і не стільки) вищих керівників, а найбільшої кількості працюю-чих. Тоді навіть слабкий опір можна буде подолати за допомогою компромісів, угод і договорів, а це дасть змогу уникнути конфліктів.

Метод адаптації потребує спеціальних знань. Його треба підси-лювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі мислення, компетентності. Адаптацію можна розглядати як попере-дній етап організаційних змін, але це не означає, що після впрова-дження організаційних змін соціально-психологічні фактори вий-дуть з-під контролю. Бажання повернути все назад дуже настійливе, і про це треба пам’ятати. Метод адаптації — найбільш «м’який» ме-тод змін, але його не завжди можна використати.

Різкі зміни в зовнішньому середовищі іноді загрожують самому існуванню організації; в неї замало часу, щоб відреагувати на це на-лежним чином. Це означає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що «негативна» реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому (де не буде не тільки влади, посади, а й самої групи). Це означає, що криза може бути використана для ра-дикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній. Деякі психологи пропонують користуватися «штучною кризою», коли керівники вигадують «зовнішнього ворога». На їхню думку, «штучна криза», з одного боку, сприяє досягненню певних результа-тів, як і в умовах реальної кризи, з іншого — є «школою поведінки» для персоналу.

Такий «підметод» має серйозні недоліки (зважаючи на етичний аспект), а це в майбутньому може призвести до негативних наслідків.

«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для здійс-нення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду мо-жуть переважати елементи примушування чи адаптації.

«Управління опором» передбачає використання поетапного пла-нового підходу до введення змін; до того ж планування та впровадження відбувається одночасно. Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого «стартового майданчика».

«Стартовий майданчик» — це джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стар-товий імпульс і безперервність. Сили, що входять до «стартового майданчика», беруть участь у розробці планів процесу змін, визна-чають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень.

Їхня діяльність передбачає:

аналіз підготовленості системи до змін;

повний опис змін;

ознайомлення кожної зацікавленої особи з проектами ОР;

залучення до роботи всіх ланок, де мають відбутися організацій-ні зміни;

спростування чуток і побоювань через надання достовірної інформації;

забезпечення впроваджуваним змінам необхідної форми;

формування атмосфери підтримки на всіх рівнях управління.

В умовах «управління опором» дуже яскраво проявляються пе-реваги переконання і залучення над примушуванням під час участі в організаційних змінах, оскільки тут можна використовувати весь спектр мотивації як окремих осіб (з урахуванням індивідуальних особливостей), так і всього колективу.

Три перших методи — примушування, адаптація та криза — дають змогу досить ефективно реагувати на зміни в конкретних умовах, але кожен із них має доповнюватися елементами «керування опором».

Для характеристики сутності «управління опором» треба розгля-нути «аналіз поля сил», який дає змогу об’єктивно оцінити ситуацію, що склалася в організації протягом ОР. Кожна організація — це су-купність осіб і різних груп зі своїми цілями та інтересами. Найвпли-вовішими є такі групи: акціонери, профспілки, керівники, наймані робітники. Крім того, на діяльність організації впливають клієнти, місцеві органи влади, кредити та ін. Приймаючи будь-яке рішення про зміни, треба враховувати, що вони пов’язані зі збільшеннями витрат, а іноді і з погіршенням результатів роботи виробництва. Це в свою чергу може задовольнити інтереси різних груп.

Керівники підприємства, приймаючи рішення, мусять враховувати такі характеристики груп: а) силу групи, зумовлену її чисельністю та ступенем влади; б) агресивність; в) механізм впливу; г) вірогідність і силу тиску.

Кожна група в змозі мати «свій» сценарій ОР, що враховує гру-пові інтереси. Треба аналізувати уявлення окремих посадових осіб, груп та їхніх лідерів про напрямок, зміст і доцільність загальних орієнтирів ОР. На основі такого аналізу можна досить чітко визна-чити опонентів і прихильників, з якими можна увійти в коаліцію.

Рис.5.27. Матриця «зміни – опір» [39]

Побудова на основі «аналізу поля сил» «балансу сил» — це до-сить тривалий переговорний процес, необхідний для подальшого ефективного ОР. За таких умов формується «стартовий майданчик» (про який вже йшлося), який можна визначити так: «стартовий майданчик» — це ряд передумов, що забезпечують рівновагу між силами дії та протидії, необхідними для проведення змін.

«Аналіз поля сил» і