Мотивація та формування стратегічної поведінки

Мотивація1 у стратегічному управлінні орієнтується на поєднан-ня змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхе-віористські погляди Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, В. Врума та Б.Ф. Скіннера. Із змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації» (А. Маслоу), «потреба в рості» (К. Алделфера), що дає змогу пов’язати індивідуальні та організаційні потреби.

Найпривабливішою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д. Макклеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для економічного зростання та досягнення результатів. Це суто під-приємницький мотив, який здатний підвищити динамічність органі-зації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджуваних згаданими авторами: «потреба у владі», «потреба в приналежності», «потреба в навчанні» тощо.

Не викликає заперечень і необхідність існування у стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань» В. Врума теоретично обгрунтовує те, що прак-тично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів:

очікування винагороди більш значуще, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту чи іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє;

винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;

різноманітність бажань людей та робіт в організації дає змогу побудувати гнучку систему винагороди;

треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату.

Рис. 5.28. Основні види винагороди [39]

Оскільки реалізація стратегічних дій потребує як індивідуальних, так і групових зусиль, у мотиваційній системі передбачаються пев-ним чином орієнтовані стимули.

У стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенден-ція відходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до ко-лективних довгострокових при побудові системи винагороди. Орієнтація навіть на такий важливий показник, як строк збору інвестицій (або ROI — return on investment), може дезорієнтувати діяльність СГЦ та їхніх керівників, які, отримавши високі показники у корот-костроковій перспективі, скорочують тривалість існування напрям-ку діяльності, припиняючи подальше інвестування в його розвиток.

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є заці-кавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієн-тирів. Тому виникає потреба в розв’язанні таких основних проблем:

1) що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це ва-жливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування «стратегічного набору»;

2) у які засоби можна зацікавити працівників у досягненні стра-тегічних цілей?

Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегічних планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх потенційних виконавців, друга — передбачає творче викорис-тання стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема:

підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у при-бутках;

надання пільг;

сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконан-ня або неякісного виконання роботи);

заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнан-ня (конструктивна критика);

більша (або менша) відповідальність;

збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.

Так, система винагороди може базуватись на основі оцінки комерційних результатів кожного СГЦ, якому присвоюється одна з трьох категорій: І — за забезпечення зростання, ІІ — за стабілізацію, ІІІ — за скорочення, що тільки-но намітилося. Залежно від категорії здій-снюються фінансування і преміювання (табл. 5.5).

Риc. 5.30. Матриця типів включення людини до організації [5]

Певний вплив на індивіда, групу та організацію здійснюється для формування стратегічної поведінки певного типу.

Стратегічна поведінка — це поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного ми-слення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації стратегій.

Стратегічна поведінка — це один із видів організаційної пове-дінки, в якій переважно відображено підприємницькі характеристи-ки. Однак треба зауважити, що для безприбуткових організацій за-стосовується також еволюційна стратегічна поведінка.

Стратегічну поведінку можна та потрібно свідомо формувати на основі певних стимулів, які, впливаючи на певний суб’єкт зовні, спрямовують його діяльність на досягнення певних цілей, створю-ють поведінкові норми, нормативи та межі діяльності. Ефектив-ність процесу створення належної стратегічної поведінки залежить від системи компенсацій за докладання певних зусиль і дій. Розрізняють такі види компенсації: позитивну, що зорієнтована на при-ємні наслідки від правильних, з погляду організації, дій; негатив-ну, яка передбачає неприємні для суб’єкта заходи в разі його

«неправильних», з погляду організації, дій; покарання та «гасіння», що означає припинення позитивної компенсації у відповідь на «неправильні» дії з метою їхнього припинення (без негативної компенсації та покарання).

Формування стратегічної поведінки пов’язано з типом організа-ційної культури, що склалася та формується на підприємстві.

ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак оскільки інформа-ція — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, пере-будовувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями треба дуже ретельно. Як зазначалося при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій, кожне підприємство повинно:

визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації ;

розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;

вжити заходів для запобігання негативного ефекту використання недостовірної інформації;

створити умови для ефективного використання необхідної інфо-рмації для прийняття стратегічних рішень.

Сутність стратегічної інформації

Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємс-тва, впливають на його розвиток і життєздатність. Обгрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони ба-зуються, а ціна помилок постійно зростає.

Існуючі інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середови-ще — технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний харак-тер. Немає інформації про економічні тенденції,