процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають до-сить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «не-профільної», зайвої й навіть шкідливої інформації різними користу-вачами. На вітчизняних підприємствах домінує ІІ рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Ву-зько професійні інтереси окремих груп працівників заважають фор-муванню цілісних БСД. Якщо І рівень переважатиме ІІ, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.
З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізня-ють централізований та децентралізований підхід.
Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані орга-ни для прийняття рішень. Переваги централізованих ІУС: координа-ція зусиль та економія на масштабах1; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність інформаційних по-треб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть пере-важати ефект масштабу. Централізована ІУС створює також умови, за яких інформація перетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінсько-виробничі ланки для збі-льшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну для них інформацію.
Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозді-лами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги такої системи: від-повідність стратегічних інформаційних потреб інформації, яка вико-ристовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спро-щено. Недоліки децентралізованої системи: збільшення витрат на підтримку функціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та утримання персоналу не-обхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована систе-ма створює умови для підвищення конкуренції між підрозділами, виникнення «комерційних таємниць» усередині великої системи, за-блоковування обміну інформацією.
Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеаль-них ІУС і кожне підприємство має самостійно приймати рішення відносно її форми.
У межах ІУС можна досягти найбільшого поєднання контро-лю, координації, обліку та аналізу діяльності підприємства. Це ва-жливо, оскільки в ході виконання робіт за стратегічними планами та програмами треба встановлювати та контролювати конкретні термі-ни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішувати питання щодо перерозподілу ресурсів, коопе-рації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів ді-яльності з метою вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і на-прямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку за-лежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.
В умовах використання стратегічного управління зростають ви-моги до організації обліку, який має бути: цілеспрямованим, систе-матичним, цілісним, всебічним, оперативним та оптимальним. У стратегічному управлінні та контролі використовуються дані опера-тивно-технічного, бухгалтерського та статистичного обліку. Коли облік перетвориться на той, що дає не лише фактичні, а й прогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матиме те інформацій-не підгрунтя, яке дасть змогу проводити зміни на підприємстві в найбільш раціональному режимі з використанням надійних матеріалів.
Для забезпечення такої вимоги велике значення мають переваги, які надаються системою ІУС. Головне призначення ІУС — надати потрібну інформацію працівникам у необхідний термін. Запровадження комп’ютерів і комп’ютерних технологій полегшує створення ІУС, але завданням керівників підприємства, навіть в умовах діючої ІУС, є постійне вдосконалення планово-контрольних підсистем у напрямку адекватного відображення процесів управління і приве-дення її в стан, який відповідав би інформаційним потребам корис-тувачів. Це підвищує значення навчання керівників і фахівців апара-ту управління не тільки методам користування ЕОМ, а й постановці задач для розробки оригінального програмного забезпечення, що відбивало б специфіку діяльності кожного підприємства.
Стратегічний контроль
Сформований «стратегічний набір» підприємства — це, як зазна-чалося, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо ви-значити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стра-тегічний контроль.
Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської дія-льності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці про-ходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досяг-нення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.
На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базу-ється на ймовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 – 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим грунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.
Стратегічний контроль не може існувати без поточного та за-ключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.
Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та почи-нання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.
Головна мета контролю — сприяти зближенню фактичних і не-обхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати вико-нання завдань (досягнення
