Фактори конкуренції

Під час аналізу конкурентів присутні чотири діагностичні елементи:

1. Аналіз майбутніх цілей конкурентів.

2. Оцінка поточних стратегій конкурентів.

3. Огляд передумов відносно конкурентів та га-лузі, в якій працює компанія.

4. Поглиблене вивчення сильних та слабких сторін конкурентів.

Щоб допомогти керівництву дослідити названі елементи, слід відповісти на такі запитання:

1. Що рухає конкурентів?

2. Що робить конкурент?

3. Що може зробити конкурент?

4. Чи задоволений конкурент своїм станом сьо-годні?

5. Які імовірні кроки або зміни у стратегії бу-дуть зроблені конкурентом?

6. У чому вразливий конкурент?

7. Що може спровокувати конкурента на най-більш ефективні і відповідальні кроки?

Соціальні фактори

Відбивають відношення, права, звичаї суспіль-ства; саме вони завдають багато клопоту самій організації. Включають зміни суспільних ціннос-тей, сподівання. В умовах економічної нестабіль-ності саме в соціальному середовищі народжуєть-ся багато проблем, які становлять велику загрозу для організації. Тому організація, як соціальна система, повинна пристосовуватися до зовнішньо-го середовища. В нашій країні цілий ряд факторів соціального середовища набув особливого значен-ня. До нього відносяться:*

загострені національні почуття;*

відношення основної маси населення до підприємництва;*

роль жінки та національних меншин у суспільстві;*

розвиток руху з питань захисту споживачів;*

зміна ролі керівників на виробництві та їх соціальних засад;*

зміни суспільних цінностей.

Аналіз внутрішнього середовища

Після аналізу вищезгаданих факторів складаєть-ся список загроз і можливостей фірми про сильні та слабкі сторони організації. Процес, за допомо-гою якого проводиться діагноз внутрішніх про-блем, називається управлінським обслідуванням.

Маркетинг: сфери для аналізу:*

доля ринку та конкурентноздатність;*

різновиди та якість асортименту виробів;*

демографічна статистика;*

ринкові розробки (нові товари);*

обслуговування продажу;*

реклама просування товару;*

прибуток.

Аналіз внутрішнього середовища необхідний фірмі, щоб скористатися можливостями зов-нішнього середовища, а також для виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть усклад-нити загрози, пов'язані із зовнішніми небезпе-ками.

Складається аналіз внутрішнього середовища з п'яти складових: маркетингу, фінансів, виробни-чої бази, кадрових ресурсів і культури (репутації) фірми.

4. Стратегія фірми

Залежно від класифікаційної ознаки розрізня-ють стратегії:

" за рівнем управління, на якому розробляєть-ся стратегія;

^ за стадією «життєвого циклу» підприємства;

^ за характером поведінки на ринку.

Залежно від рівня управління, на якому роз-робляються стратегії, розрізняють:

^ корпоративну;*

ділову;

^ функціональну;*

ресурсну;

^ оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце впро-довж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:

^ стратегії зростання;

^ стратегії стабілізації;

^ стратегії скорочення.

За характером поведінки на ринку розрізняють:

^ активну;

у пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.

Розрізняють активну та пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1. Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми).

2. Технологічною орієнтацією (фірма розроб-ляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3. Наступальністю (бажанням випередити кон-курентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1. Концентрацією діяльності фірми на визна-ченій сфері.

2. Ринковою орієнтацією (фірма спочатку ви-вчає запити споживачів, а потім визначає техно-логічні можливості для розробки товару, який мо-же задовольнити ці запити).

3. Обороною (фірма захищає свою частку рин-ку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерне обмежен-ня інновацій, використання вже перевірених уп-равлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного вико-ристання нових рішень, зразків тощо.

А) Типи стратегій бізнесу

Визначення стратегії для організації принци-пово залежить від конкретної ситуації, в якій зна-ходиться організація. Однак існують деякі загальні підходи до формування стратегії і деякі загальні межі, які обмежують стратегії.

У загальному вигляді стратегія - це генераль-ний напрям дій організації, слідування якому в довгостроковій перспективі повинно привести її до цілі. Таке розуміння стратегії справедливе тільки з точки зору верхнього рівня управління організації.

Для нижчого рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на ціль. Наприклад: стра-тегія поведінки на ринку, розроблена для фірми загалом, для відділу маркетингу цієї фірми ви-глядає як цільові установки.

Ми будемо розглядати стратегію загалом для організації. При визначенні стратегії фірми керів-ництво вирішує три основні питання, пов'язані зі станом організації на ринку:*

який бізнес (вид діяльності) припинити;*

який бізнес продовжити;*

в який бізнес перейти.

Це означає, що стратегія концентрує увагу:*

що організація робить та чого не робить;*

що більш важливо та що менш важливо в діяльності організації.

Як вважає відомий теоретик з питань стратегіч-ного планування М.Портер, існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку:

1. Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегії пов'язаний з тим, що організація добивається най-нижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. За рахунок цього вона може дозволити собі більш низькі ціни на аналогічну продукцію і таким чином відвоювати долю ринку. Такі фірми повинні мати високу організацію виробництва та постачання, добру технологію та інженерно-кон-структорську базу, а також ефективну систему розподілу продукції. Тобто, щоб досягти наймен-ших витрат, треба, щоб собівартість продукції була найменшою. Маркетинг за такої стратегії не по-требує високого розвитку.

2. Друга область вироблення стратегії пов'яза-на зі спеціалізацією у виробництві продукції. В цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб стати лідером в області виробництва своєї продукції. Це приводить до того, що покупці ви-бирають цю марку товару, навіть якщо ціна до-сить висока. Така фірма повинна мати високий потенціал для наукових розробок, дизайнерів, систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

3. Третя область визначення стратегії відносить-ся до фіксації сегмента ринку і концентрації зу-силь фірми на ньому. Вона не працює на всьому ринку, а ретельно вивчає потреби ринку визначе-ного конкретного типу продукції. В цьому випад-ку фірма може прагнути до зниження витрат чи проводити політику спеціалізації у