Найбільш розповсюджені, перевірені практикою та широко висвітлені в літературі стратегії роз-витку бізнесу називають базисними, або еталон-ними. Вони висвітлюють чотири різних підходи до росту організації та пов'язані зі змінами одно-го чи кількох елементів:*

продукту;*

ринку;

" галузі;

^ стану організації всередині галузі;

^ технології.

Кожний із цих елементів може знаходитись в одному з двох становищ:

а) існуюче становище;

б) новий стан.

Першу групу еталонних стратегій складають так звані «стратегії концентрованого зростання».

До них відносяться стратегії, які пов'язані зі змінами продукту і (чи) ринку та не зачіпають три інші елементи. В такому випадку фірма намагається покращити свій продукт чи почати випускати но-вий продукт, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливос-тей поліпшення свого стану на існуючому ринку чи переходу на новий. До цієї групи стратегій кон-центрованого зростання відносяться стратегії:

1. Стратегія посилення позиції на ринку, коли фірма робить все, щоб з цим продуктом на цьому ринку завоювати найкращі позиції.

Для реалізації цієї стратегії необхідні великі мар-кетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії при-пускає також здійснення так званої «горизонталь-ної інтеграції», завдяки якій організація намагаєть-ся встановити контроль над своїми конкурентами.

2. Стратегія розвитку ринку, яка передбачає пошук нових ринків для продукту, який вже ви-робляється.

3. Стратегія розвитку продукту передбачає зро-стання за рахунок виробництва нового продукту та його реалізацію на ринку, опанованому органі-зацією.

Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення організації шляхом додання нових структур. Ці стратегії мають назву стратегій інтегрованого зро-стання. Організація може здійснювати інтегрова-не зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому відбу-ваються зміни становища фірми у галузі.

Можна виділити два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

1. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, яка спрямована на зростання фірми за рахунок придбання або підсилення контролю за постачаль-никами, а також за рахунок утворення дочірніх структур, які е постачальниками.

Така стратегія може надати фірмі позитивні результати, які пов'язані із зменшенням залеж-ності від коливання цін на комплектуючі вироби та запитів постачальників. У цьому разі постав-ки, як вид витрат для фірми, можуть перетвори-тися у вид прибутків.

2. Стратегія вертикальної інтеграції, що крокує вперед. Вона виявляється у зростанні придбання або контролю над структурами, які знаходяться між фірмою та споживачем, тобто контролю над системою розподілу та продажу.

Такий тип інтеграції вигідний тоді, коли по-слуги посередників дуже розширюються, або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем робіт.

Третя група еталонних стратегій розвитку бізнесу складає стратегії диверсифікованного зро-стання.

Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на цьому ринку із цим продуктом у межах цієї галузі. Стратегіями такого типу є наступні:

1. Стратегія центрованої диверсифікації, яка базується на пошуку та використанні в існуючо-му бізнесі додаткових можливостей для виробниц-тва нових продуктів. При цьому існуюче вироб-ництво залишається в центрі бізнесу, а нове вини-кає виходячи з тих можливостей, які існують:

а) в опанованому ринку;

б) згідно з технологією, яка використовується, або в інших сильних сторонах діючої фірми.

2. Стратегія горизонтальної диверсифікації, яка передбачає пошук можливостей зростання на існу-ючому ринку за рахунок нової продукції. Така стратегія вимагає нової технології, що відрізняєть-ся від існуючої.

Фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які використовували б діючі можливості фірми (на-приклад, в галузі постачання). Через те, що но-вий продукт повинен бути орієнтований на спо-живача основного продукту, за своїми якостями він повинен бути супутнім продукту, який вироб-ляється.

Важливою умовою з питань реалізації такої стратегії є попередня оцінка фірмою власної ком-петентності у виробництві нового продукту.

3. Стратегія конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва продукції, технологічно не пов'язаної з новими продуктами, що виробляються та реалізуються на нових ринках. Це най-складніша для реалізації стратегія, тому що успіш-не втілення залежить від багатьох чинників, зо-крема від компетентності наявного персоналу, особ-ливо менеджерів.

Четверту групу еталонних стратегій розвитку бізнесу складають стратегії скорочення.

Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма по-требує перегрупування сил після довгого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищен-ня ефективності, коли спостерігаються спад та кардинальні зміни в економіці (наприклад, струк-турна перебудова). В такому випадку фірми свідо-мо використовують цілеспрямоване та спланова-не скорочення.

Цей процес не проходить для фірми безболісно. Але треба усвідомлювати, що ці стратегії е таки-ми самими стратегіями розвитку фірми, як і роз-глянуті вище стратегії зростання, і при певних обставинах їх неможливо уникнути, як єдину мож-ливість оновлення бізнесу. Виділяються такі типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

1) стратегія ліквідації. Застосовується в крайньо-му випадку, коли фірма не може вести далі бізнес;

2) стратегія скорочення. Полягає в тому, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів для того, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу. Така стратегія реалізується тоді, коли треба отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових цілей, які відповідають довготерміновим цілям фірми;

3) стратегія скорочення витрат. За основну ідею має пошук можливостей зменшення витрат та проведення відповідних заходів по їх скороченню. Характерною особливістю цієї стратегії є те, що вона розрахована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також те, що її реалізація но-сить характер тимчасових та короткотермінових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана з по-ниженням виробничих