На практиці фірма може одночасно реалізову-вати декілька стратегій. Особливо це розповсюд-жено в багатогалузевих компаніях.

Фірма може проводити послідовність у реалі-зації стратегій, тоді вважають, що фірма реалізує комбіновану стратегію.

Б) Вироблення стратегії фірми

Процес вибору стратегії охоплює наступні ос-новні кроки:

1) усвідомлення поточної стратегії;

2) проведення аналізу портфеля продукції;

3) вибір стратегії фірми;

4) оцінка вибраної стратегії.

Усвідомити поточну стратегію дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення, в яко-му стані знаходиться організація та які стратегії реалізує. Дослідники Томпсон та Стрікланд вва-жають, що цей стан необхідно оцінювати за такими зовнішніми та внутрішніми чинниками:

Зовнішні:*

розмах діяльності фірми та ступінь різнови-ду виробленої продукції;*

диверсифікованість фірми;*

загальний характер та природа нещодавніх придбань фірми та продаж нею своєї влас-ності;*

структура та спрямованість діяльності фірми за останній період;*

можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;*

відношення до зовнішніх загроз.

Внутрішні:

^ цілі фірми;

^ критерії розподілу ресурсів та структура, що склалася, капіталовкладень з виробленої про-дукції;

^ відношення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної прак-тики, яка здійснюється фінансовою політикою;*

рівень та ступінь концентрації зусиль у пи-таннях наукових розробок;

^ стратегії окремих функціональних сфер (мар-кетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).

Для вироблення стратегії фірми керівництво повинно провести аналіз портфеля продукції.

Аналіз портфеля продукції являє собою один із найважливіших інструментів стратегічного управ-ління. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинників бізнесу, як ризик, надходження грошей, онов-лення та відмирання.

Можна виділити шість кроків проведення ана-лізу портфеля продукції:

1) вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля продукції. Необхідно визначи-ти ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту та завершуватися на верхньому рівні організації;

2) фіксація одиниць аналізу, які називаються стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того, щоб їх використовувати при позиціонуванні на мат-рицях аналізу портфеля продукції. СОБ можуть охоплювати один продукт чи декілька продуктів, які задовольняють схожі потреби;

3) визначення параметрів матриць аналізу пор-тфеля продукції проводиться для того, щоб ви-брати змінні, по яких буде проводитись аналіз пор-тфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних може бути розмір ринку, міра захищеності від інфляції, прибут-ковість, темпи росту ринку, ступінь розповсюдженості ринку у світі;

4) вимір сили бізнесу. Для цього можуть бути використані наступні змінні:*

доля ринку;*

зростання долі ринку;*

відносна доля ринку по відношенню до про-відної марки;*

лідерство в якості чи інші характеристики (наприклад втрати, прибутковість по відно-шенню до лідера).

При визначенні розміру матриць дуже важли-ву роль відіграє вибір одиниць обсягів, норм при-ведення до єдиної бази, інтервалів часу та ін.;

5) збір та аналіз даних, які проводяться в бага-тьох напрямах, з яких виділяють чотири найваж-ливіші напрями:*

привабливість галузі з позиції наявності по-зитивних та негативних аспектів у галузі, ха-рактеру та ступеня ризику та ін.;*

конкурентна позиція фірми;*

можливості та загрози фірмі, які оцінюються стосовно фірми, а не по відношенню до галузі;*

ресурси та кваліфікація кадрів, які розгля-даються з позиції наявності у фірми потен-ціалу для проведення конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі;

6) побудова та аналіз матриць портфеля про-дукції з метою отримання уяви про поточний стан портфеля продукції фірми, на основі якого керів-ництво може зробити прогноз із питань майбут-нього стану матриць та відповідно з приводу очі-куваного портфеля продукції фірми;

7) розробка динаміки зміни матриць проводить-ся для того, щоб з'ясувати, чи приведе перехід порт-феля продукції в новий стан до мети, що стоїть пе-ред фірмою. Для цього треба з'ясувати наступні ха-рактеристики стану продукції, що прогнозується:*

чи охоплює портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях?*

чи надає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей?*

чи дуже вразливий портфель у випадку по-яви негативних тенденцій?*

чи багато у портфелі бізнесів, слабких з точ-ки зору конкуренції? Залежно від відповіді на ці запитання керівництво може дійти висновку про необхідність фор-мування нового портфеля продукції.

Як висновок слід підкреслити, що матриці ана-лізу портфеля продукції самі не е інструментом прийняття рішення. Вони тільки вказують на стан портфеля продукції, який повинен враховуватися керівництвом під час прийняття рішень.

В) Вибір стратегії

Вибір стратегії проводиться керівництвом на основі аналізу ключових чинників, які характе-ризують стан фірми з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру та сутності стратегій, що реалізуються.

Основними ключовими чинниками, які повинні бути враховані під час вибору стратегії, є:

1. Сильні сторони галузі та сильні сторони фірми дуже часто можуть бути вирішальними під час вибо-ру стратегії зростання фірми. Провідні, могутні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, які вони мають завдяки їх домінуючо-му стану та закріпленню цього стану. В цьому випад-ку треба шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, які мають задатки зрос-тання. Домінуючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, на-приклад, якщо галузь занепадає, то треба опиратися на стратегію диверсифікації, якщо ж галузь бурхли-во розвивається, то вибір стратегії зростання пови-нен бути стратегією концентрованого зростання або стратегією інтегрованого зростання.

Слабкі фірми повинні поводити себе інакше. Їм треба вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо вони таких стра-тегій не мають, то треба покинути цю галузь, або запровадити стратегію скорочення.

Швидке зростання ринку

Рисунок 6.2. Матриця Томпсона та Стрікленда

А.Томпсон та А.Стрікленд запропонували мат-рицю вибору стратегії залежно від динаміки зрос-тання ринку на продукцію (еквівалент зростання галузі) та конкурентної позиції фірми (рис. 6.2.).

2. Цілі фірми. Якщо цілі фірми не