Якщо фірма прагне досягти розширення виробництва, її керівництво повинно постійно додавати до набору видів основної продукції нові і відкидати ті, які більше не узгоджуються з орієнтирами росту фірми.

Слід також передбачати зміну стадій життєвого циклу товарів і переглядати стратегію фірми відповідно до умов конкуренції, які змінюються в часі і просторі.

Аналіз матриці БКГ

Розробка стратегії в загальному виді базується на матриці Бостонської консультативної групи (БКГ).

Матриця характеризується такими параметрами(побудована на підставі значень двох показників) як обсяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних суперників – підприємств одного профілю). |

Формування готівки (частка ринку)

Використання готівки (темпи росту) | висока | низька

Висока | “Зірка” | ? або

“Дика кішка”

Низька | “Дійна

корова” | “Собака”

Рис.6. 5.Матриця “Частка ринку – темпи росту” Бостонської консалтингової групи.

1-й квадрант охоплює підприємства, що потребують значних капіталовкладень у бізнес. Для “знаків запитання” необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення стратегії для досягнення статусу “зірок”. Вони повинні здійснювати агресивну економічну політику.

2-й квадрант охоплює підприємства – лідери, домінанти у галузі, які створюють та використовують конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища.

У 3-му квадранті згруповані підприємства, у яких процес розширеного відтворення не відбувається, тому кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Для “дійних корів” необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку коштів від їх продажу під контроль керівництва.

Стратегічні рекомендації для підприємств 4-того квадранту наступні:

А) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там;

Б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

В) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи йдуть краще.

Типи пропонованих БКГ матриць:

Матриця БКГ виконує 2 функції: 1) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку; 2) розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зонами господарювання в майбутньому.

Стратегічною зоною господарювання є окремий сегмент оточення, на який підприємство має (або прагне отримати) вихід. Тобто підприємство займається цілим набором галузей, видів діяльності, кожен з яких і є стратегічною зоною господарювання.

5. Десять чинників стратегічного планування

Джон Зіммерман говорить, що «при зменшенні ресурсів, наявності світової конкуренції та зро-станні витрат навіть найбільш ефективна органі-зація не може довго витримати без ясного страте-гічного планування».

В ефективному менеджменті для вироблення стратегії ґрунтовних рішень відіграють роль 10 чинників:

1. Пошук нових ринків.

2. Збільшення та приріст виробництва.

3. Вироблення нових продуктів та послуг.

4. Вироблення раціональніших технологій.

5. Покращення якісних параметрів продукції.

6. Покращення сервісу споживача.

7. Удосконалення форм продажу.

8. Покращення методів розповсюдження.

9. Наявність (отримання) нових природних ре-сурсів.

10. Скорочення термінів повернення капітало-вкладень та зростання прибутку. Концепція ґрунтовних рішень вчить, що про-фесіонали, які безпосередньо пов'язані з будь-якою роботою, знають про неї набагато більше, ніж знає головний керівник. Тому треба макси-мально використовувати їх світлий розум та зо-лоті руки.

Правила застосування стратегічного управлін-ня радять:

1. Оцінювати та заохочувати людей за отримані результати протягом тривалого часу.

2. Використовувати винагороду, що діє протягом тривалого часу. Наприклад, дати можливість ро-бітнику відремонтувати автобус, на якому він пра-цює, а через деякий час викупити його у свою власність на вигідних умовах.

3. Визначити ключові моменти, які є найваж-ливішими для довгострокового успіху фірми, та стимулювати зусилля, які спрямовані на ефек-тивність цих моментів.

4. Преміювати та стимулювати тих, хто пропо-нує розумні та перспективні рішення та ідеї, хто створює навколо себе позитивні емоції та настрої.

5. Інвестувати пріоритетні «ноу-хау» та вина-ходи, основні дослідження та розробки нового обладнання, технології за принципом від нульового циклу до здачі «під ключ».

6. Поставити особисту винагороду робітника в залежність від загального добробуту фірми.