/. Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи. 2. Збільшення кількості рівнів управління. 3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях. 4. Проблематичність формування політики одноманітності 5. Труднощі в координації діяльності по країні та продукту.

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустріча-ється рідко, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням по продукту досить поширений.

Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом

Рисунок 7.5. Схема регіонального типу організаційної структури

6. ТИПИ АДАПТИВНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ, ЇХ ОСОБЛИВОСТІ, ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип організаційної структу-ри — сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шля-хом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії. Вперше ця структура була використана у кінці 30-х років XX ст. для організації робіт над великими військовими проектами у провідних авіакосмічних корпораціях "Локхід", "Авіа" та інших, але з середини 60-х років вона поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності (наприклад, у компаніях з виробництва харчових продуктів).

При матричній структурі управління в процесі визначення горизонталь-них зв'язків необхідні:

^ підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах.) відповідно до структури програми',

^ визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спе-ціалізованому підрозділі',

^ організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно про-вести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеці-альні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спіль-ного вироблення розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (табл. 7.7).

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розпо-ділі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабіль-ність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структу-ри центр управління програмами повинен пов'язувати виконання управлінсь-ких процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Таблиця 7.7

Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління

Переваги |

Недоліки

/. Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів. | /. Труднощі в утримуванні балансу між двома лініями влади.

2. Можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи. | 2. Можливість нераціональних витрат часу на комунікації

3. Створення умов для прийняття рішення за критерієм найбільшої вигоди для організації. | 3. Проблематичність оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення спільної думки з багатьма людьми.

4. Заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності. |

4. Сприяння розвитку організаційної бюрокра-тії та послабленню дієвого підприємництва.

5. Значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату. | 5. Громіздкість та складність комнікаційного процесу.

6. Розподіл функцій управління між ке-рівниками, відпові-дальними за забезпе-чення високих кінцевих результатів (керівники проектних груп), та керівниками, які відповідальні за забез-печення повного використання ресурсів (начальники функціональних підрозділів).

7. Забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми.

8. Скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вар-тості робіт, підвищення якості створю-ваних технічних систем.

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш про-дуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управ-ління фірмою в цілому. При переході до матричних структур управління най-більший економічний ефект досягається на крупних підприємствах і багато-заводських промислових комплексах, які виробляють складну продукцію.

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибрати найбільш придатну структуру з врахуванням масштабів й особливостей виробництва.

Така структура не є сталою та впорядкова-ною. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому — функціональна структура, а подекуди — матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове плануван-ня, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгло-мерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки — розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.

Така структура дуже популярна серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої (табл.7.8).

Таблиця 7.8

Переваги та недоліки конгломератних організаційних структур управління

Переваги |

Недоліки

/. Високий рівень децентралізації влади. 2. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв'язків. 3. Наявність мінімальної залежності між фірмами,