^ як скоординувати діяльність цих блоків, щоб вони підтримували один одного і не входили між собою у протиріччя?

^ ухвалення яких. управлінських рішень на кожному рівні управління слід доручати підлеглим?

^ чи слід нам робити зміни в організаційній структурі, пристосовуючись до змін у зовнішньому середовищі і на які саме зміни слід реагувати?

Функція мотивації

Глобальне питання — в якій мірі слід задовольняти потреби підлеглих, щоб вони ефективно та результативно виконували свої обов'язки і прагнули досягти загальноорганізаційних цілей?

Конкретизація:

^ чого потребують підлеглі?

^ яка структура їх потреб (визначення питомої ваги кожної з них)?

^ в якій мірі ці потреби задовольняються організацією?

^що сприяє задоволенню підлеглих та підвищенню продуктивності їх праці?

^ що може запропонувати керівництво організації для задоволення потреб підлеглих і в якому обсязі?

Функція контролю

Глобальне питання — об'єктивно оцінити та проаналізувати результа-ти діяльності.

Конкретизація:

^ як та за якими показниками необхідно вимірювати результати праці?

^ як. часто це слід робити?

^ на скільки ми просунулись уперед по шляху досягнення запланованих показників?

^ як це порівнюється з тим, що було передбачено?

^ якщо це просування занадто повільне, то чому?

^ що нам заважає (знайти причини, а не наслідки проблеми)?

^ які корективи необхідно застосувати?

^ хто винен у тому, що досягнуті показники значно менші від запланованих, або хто (чи що) найбільше сприяє успішній роботі?

Управлінські рішення можна систематизувати за ознаками':

1. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:

^ загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації);

^часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних відділів та служб, локальних проблем).

2. За тривалістю дії:

^ перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому);

^ поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).

3. За рівнем прийняття (залежно від рівня управління — вищого, середнього чи технічного).

4. За характером розв'язуваних завдань (програмовані, непрограмо-вані та компроміси).

5. За способом прийняття:

^ одноособові;

^ колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);

^ колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості голосів).

6. За способом обґрунтування:

^інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це відчуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін);

^ засновані на суб'єктивних судженнях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста). Ці рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала;

^ раціональне вирішення проблеми.

За характером:

^ економічні рішення;

^ технологічні рішення;

^ соціально – психологічні рішення;

^ адміністративні рішення.адміі

ис. 5.5

Рис.10.3. Етапи раціонального вирішення проблеми

3. Різновиди та способи прийняття управлінських рішень

Яке ж рішення ефективніше в конкретній ситуації — групове чи індиві-дуальне? Кожне з них має певні переваги та недоліки, тому однознач-ної думки немає.

Прийнято вважати, що групове ухвалення рішень виправдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв'язанні складних, істотних проблем, так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих, несуттєвих, шаблонних проблем процедурного характеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення.

Переваги й вади групового ухвалення рішень, по відношенню до індиві-дуального, можна підсумувати у вигляді зведеної таблиці'.

При використанні групового ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників, владні стосунки між ними та фізичне середовище, у якому працює група.

Таблиця 10. 2

Переваги та вади групового ухвалення рішень

ПЕРЕВАГИ |

ВАДИ

Більший обсяг знань та інформації, що береться до уваги. |

Час, що витрачається на розробку та ухвалення рішення.

Зростає кількість запланованих альтернатив. | Тиск, примус з метою нав'язати власне рішення однією із сторін.

Краще сприйняття, розповсюдження та забезпечення виконання управлінського рішення. | Можливе передчасне ухвалення (до розгляду всіх пропозицій) та нечітко визначена відповідальність.

Чим різноманітніша за складом група, тим більше ідей та пропозицій буде розглянуто, але менше шансів дійти згоди. Індивідуальності та конфлікти, владне чи авторитетне втручання, примусове обмеження полеміки та робоче середовище активно впливають на ситуацію і на процес ухвалення рішення.

Методика групового ухвалення рішень.

Існує три відомих методи групового ухвалення рішень, що обмежують проблеми групового мислення:

1) колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення;

Цей метод передбачає послабити структурованість групи. Обговорення починається з стислого пояснення ситуації, ознайомлення учасників з проблемою. Після цього кожен член групи (що виявив бажання виступити) по черзі і без зауважень з боку решти викладає власну думку. Кожна ідея реєструється, а критика чи дискусія не виникає до того часу, поки не будуть вислухані всі варіанти вирішення проблеми чи погляди. Основна умова — висувати ідеї може будь-хто з учасників.

2) номінальний груповий спосіб;

Цей метод засновано на таких принципах:

а) з'ясовується суть проблеми і кожен член групи у письмовій формі висловлює свої ідеї з цього приводу;

б) кожен з учасників обговорення пропонує лише одну ідею і дискусія не розпочинається і)о тих пір, поки всі присутні не сформулюють власну думку стосовно даного питання;

в) групове обговорення поклики не підсумувати, увиразнити та оцінити висунуті ідеї',

г) кожен член групи знайомиться з усіма висунутими ідеями і на основі більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї, що визнана найдосконалішою.

Номінальний груповий спосіб зводить до мінімуму проблеми міжособис-тісного спілкування, залежності, що зумовлена службовим становищем, роз-поділом повноважень, стосунками в колективі. Такий метод сприяє швидшому досягненню згоди без зайвих зволікань, які зумовлені обговоренням.

3) Метод "дельфі" (дельфійський спосіб);

Цей метод застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він значно триваліший за попередні і складається з таких стадій:

а) кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно,