Конфлікти в діяльності організації.
Природа конфлікту, його складові та види конфліктів.
Причини конфліктів. Типи темпераменту та характеру людини.
Способи розв’язання конфліктних ситуацій.
Стреси, фактори, що їх викликають, і шляхи уникнення.
1. Природа конфлікту, його складові та види конфліктів
Процес керівництва організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями, у колективах, а також стресами працівників. Менеджер повинен знати сутність, особливості перебігу та можливі наслідки конфліктів і стресів, уміти нейтралізовувати їх.
Конфлікт — відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зітк-нення протилежних сторін, сил (осіб, груп працівників); внутрішній дискомфорт особи.
Під час конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точ-ку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи ін-шому суб'єкту чинити так само.
Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому — небажаність конфліктів. Вона навіть оформилася в док-трину під назвою «школа Вебера». Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожіс-тю, війнами тощо. Існує й альтернативна точка зору, яка наголошує на бажаності конфліктів, розглядаючи їх як позитивний чинник.
За своєю природою, особливостями перебігу та наслід-ками конфлікти бувають настільки різноманітними, що це дало підстави класифікувати їх за різними ознаками.
За наслідками конфлікти бувають:—
функціональні — сприяють підвищенню ефектив-ності діяльності організації;—
дисфункціональні — зумовлюють зниження рів-ня забезпечення особистих потреб, послаблення ролі гру-пового співробітництва, а в підсумку — зниження ефек-тивності діяльності організації;—
безрезультатні — не зумовлюють жодних змін у діяльності організації.
За змістом виділяють такі типи конфліктів:—
внутріособистісний — найчастіше його породжують некоректність, різноспрямованість вимог, неструктурова-ність завдань, що засвідчує низьку культуру делегування повноважень, недосконалу організаційну структуру управлін-ня, невмотивоване застосування стилів керівництва тощо;—
міжособистісний — виникає при розподілі ресур-сів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а та-кож внаслідок помітних відмінностей у знаннях, квалі-фікації, рівні інтелекту, психологічної несумісності пра-цівників тощо;—
конфлікт між особою і групою — породжений по-рушенням групових норм, персональних обов'язків, низь-ким рівнем культури взаємин тощо;—
міжгруповий — виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою та адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо; в його основі — зіткнення інтересів різних груп;—
конфлікт між апаратом управління (керуючою систе-мою) та виконавчим апаратом (керованою системою) — є наслідком неефективних управлінських рішень, недолі-ків у сфері комунікацій тощо.
Здебільшого конфлікти спричиняються:—
розходженням інтересів під час розподілу ресурсів;—
взаємозалежністю завдань;—
несхожістю цілей;—
протилежним розумінням конкретної ситуації;—
різним розумінням та сприйняттям цінностей;—
відмінностями у манері поведінки;—
неправдивою інформацією;—
незадовільними комунікаціями;—
відмінностями у життєвому досвіді;—
різкою зміною подій тощо.
Процес виникнення, розгортання конфлікту та управ-ління конфліктною ситуацією подано на рис. 3.18.
Центральним елементом моделі є управління конф-ліктом, яке здійснюють на засадах застосування техно-логії менеджменту. При цьому для подалання конфліктів використовують міжособистісні та структурні методи.
До міжособистісних методів подолання конфлікту належать:—
ухилення (людина ухиляється від конфлікту);—
згладження (погашення прагнення до конфлікту);—
примус (ліквідація конфлікту силою влади чи ін-шим примусовим способом);—
компроміс (зближення точок зору);—
розв'язання проблеми, яка спричинила конфлікт. Найефективнішими структурними методами подолан-ня конфлікту є:—
роз'яснення вимог до роботи;—
використання координаційних та інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, під-розділи, функції, служби тощо);—
визначення комплексних цілей організації з ме-тою спрямування зусиль працівників у єдине русло;—
використання системи винагород (матеріальних та моральних стимулів).
Наслідки управління конфліктною ситуацією зале-жать від правильно дібраних методів та ефективності їх застосування. Наслідки класифікують на функціональ-ні, дисфункціональні та безрезультатні:
1. Функціональні (позитивні). Засвідчують віднов-лення рівноваги в колективі, зосередження зусиль на виконанні поточних завдань і досягненні цілей органі-зації. Основними ознаками функціональних наслідків є:—
вироблення прийнятних рішень;—
схильність до співробітництва;—
поліпшення взаємин між працівниками, підлег-лими та керівниками тощо;—
поява нових ідей;—
виникнення додаткових альтернатив тощо.
2. Дисфункціональні (негативні). Свідчать про по-силення дисбалансу в колективі, перешкоджають досяг-ненню цілей організації.
Дисфункціональні наслідки управління конфліктною ситуацією характеризуються:—
погіршенням взаємин між працівниками;—
незадовільним моральним кліматом, зниженням продуктивності праці, плинністю кадрів;—
ослабленим співробітництвом;—
непродуктивною конкуренцією з іншими групами чи працівниками;—
пошуком ворогів;—
ослабленням взаємодії між сторонами конфлікту;—
посиленням напруги, а то й ворожості між суб'єк-тами конфлікту;—
перебільшенням значення «перемоги»;—
тривалим святкуванням «перемоги» тощо.
Безрезультатні. Відсутні будь-які негативні чи по-зитивні результати.
Рис. 12.1. Модель виникнення конфлікту та управління ним
Причини конфліктів. Типи темпераменту та характеру людини
Основними причинами конфлікту вважаються:
^ розподіл ресурсів (еони завжди обмежені, а претендує на їх використан-ня кілька сторін);
^ різниця у цілях (спеціалізація, конкретизація та дроблення на підроз-діли передбачає їх різну стратегічну спрямованість);
^ взаємозалежність у досягненні результату (вимагає співробітництва, хоча, реалізовуючи власні завдання, люди інколи нехтують іншими);
^ різниця в уяві та цінностях (відсутність об'єктивної оцінки ситуації);
^ незадовільні комунікації (відсутність повної та достовірної інформації);
^ різниця у досвіді та манері поведінки,
^ різка зміна подій чи умов.
Розглянемо докладніше кожну з причин конфлікту.
Розподіл ресурсів. Будь-яка загальна власність, в нашому випадку спільні організаційні ресурси (сировина, матеріали, обладнання, виробничі потужності, енергія, інформація, людські та фінансові ресурси), підсвідомо викликає бажання в осіб, що наділені певними повноваженнями, розподілити її так, щоб якнайліпше виконати завдання власного підрозділу.
Різниця у цілях. Кожна організація, як правило, складається з кількох іапівнезалежних структурних підрозділів. Цілі цих підрозділів, хоча і зорінтовані на досягнення загальної мети, але все ж таки суттєво відрізня-ться за змістом.
Взаємозалежність у досягненні результату. У випадках, коли вимагаються координація, узгодженість і взаємодія багатьох ланок, важко визначити першочерговість завдань, виділити серед них головні, визначальні, сприяти суміжним ланкам у реалізації їх цілей.
Різниця в уяві та цінностях. Фаза оцінки ситуації найбільш вразлива для неправильних суджень (в силу існування комунікаційних бар'єрів, особливо вибіркового сприйняття, розглядаються лише ті варіанти, що влаштовують членів даної групи).
Незадовільні комунікації. Інформаційний вакуум, брак чи нестача акту-альної інформації, нездатність чи небажання керівництва передати достовірну інформацію викликає у працівників відчуття роздратування, є приводом до появи необгрунтованих пліток, заснованих на сумнівних джерелах, неви-правданих
