2. Принцип використання ієрархії (звернення до керівника) при вирішенні конфліктних ситуацій. Ієрархія визначає порядок взаємодії та підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення;

3. Підпорядкування цілей підрозділів загально організаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів, змушує всі ланки, формальні та неформальні групи і окремих осіб сприяти її досягненню;

4. Вплив на поведінку через систему винагород.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів:

1. Стиль конкуренції. Передбачає активне розв'язан-ня конфлікту на засадах співпраці з різними його сторо-нами. Ефективний у тому разі, якщо менеджер володіє певною владою. Доцільність його застосування обумов-люють такі підстави:—

важливість для менеджера остаточного резуль-тату;—

необхідність оперативного прийняття рішення;—

відсутність іншого варіанту;—

безпрограшність ситуації для менеджера;—

критичність ситуації для менеджера, яка потре-бує миттєвої реакції;—

необхідність прийняття нестандартного рішення.

2. Стиль ухилення. Оскільки це пасивний стиль, то він є прийнятним за умови, що вирішувана проблема не дуже важлива або недостатньо інформації для прий-няття оптимального рішення. Хоча такий стиль іденти-фікується з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не належить до ефективних способів розв'язання конф-ліктів, він є цілком конструктивною реакцією на конф-ліктну ситуацію. Виправданий за певних обставин:—

результат розв'язання конфліктної ситуації не має важливого значення;—

рішення, які потрібно ухвалити, є настільки три-віальними, що на них не варто витрачати час, сили, кошти;—

проблематичність, а то й неможливість розв'язан-ня конфлікту на свою користь;—

необхідність виграти час для отримання додатко-вої інформації;—

недостатня влада і брак шансів для розв'язання проблеми бажаним для себе чином;—

недоцільність дій у зв'язку з великою ймовірніс-тю погіршити ситуацію.

3. Стиль пристосування. Як і попередній стиль, на-лежить до пасивних. Його варто використовувати, якщо наслідки конфлікту надзвичайно важливі для опонента і не дуже суттєві для менеджера. Відмінність його від стилю ухилення полягає у тому, що опоненти діють ра-зом. Стиль пристосування використовують у таких ти-пових ситуаціях:—

за необхідності зберегти добрі стосунки з опонентами;—

за важливості результату для опонентів тощо.

4. Стиль співпраці. Характеризується тим, що опонен-ти є активними учасниками розв'язання конфлікту, які відстоюють власні інтереси, намагаючись при цьому спів-працювати. Цей стиль потребує більш продуктивної ро-боти, оскільки спочатку оприлюднюються потреби, тур-боти та інтереси всіх сторін, а відтак відбувається їх спіль-не обговорення. Він є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби і не можуть встановити причин, через які ці потреби залишаються незадоволе-ними. Доцільність використання цього стилю зумовлю-ється такими чинниками, як:—

важливість розв'язання проблеми для обох сторін, жодна з яких не має наміру ухилятися від цього процесу;—

тривалість і взаємозалежність відносин між опо-нентами;—

наявність в опонентів достатнього часу для роз-в'язання проблеми;—

ознайомленість усіх сторін конфлікту з пробле-мою та з інтересами кожного його учасника;—

рівноправність сторін, що змушує їх на рівних умо-вах здійснювати пошук шляхів розв'язання проблеми.

5. Стиль компромісу. Передбачає часткове задоволен-ня інтересів обох сторін через взаємні поступки. Тобто якщо опонент поступається у чомусь, то відповідно йде на поступки й інша сторона. Цей стиль є ефективним, якщо сторони прагнуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Комп-роміс часто є останньою можливістю прийняти раціональ-не рішення. Як правило, він є результативнішим для сторони, яка володіє більшою владою. Цей стиль є най-більш прийнятним у разі:—

рівноправності та єдності інтересів усіх сторін;—

намагання усіх сторін швидко віднайти розв'язання проблеми;—

погодження всіх з тимчасовим рішенням;—

безуспішності інших підходів до розв'язання про-блеми;—

ймовірності збереження добрих взаємовідносин у результаті компромісу;—

готовності отримати хоча б щось, ніж втратити все. Існує наука — конфліктологія, яка вивчає природу

конфліктів, їх виникнення, види, шляхи подолання та наслідки. її виникнення пов'язане з тим, що різноманіт-ні конфліктні ситуації супроводжують діяльність кож-ної людини, колективу, організації загалом.

Стреси, фактори, що їх викликають, і шляхи уникнення.

Конфліктні ситуації часто призводять до стресових станів у індивідів.

Стрес — стан, спричинений великими або малими обсягами робіт, необхідністю людей уживатися між собою, конфліктом, невизначе-ністю ролей, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими факторами.

Стреси, залежно від чинників, що їх зумовлюють, по-діляють на дві групи:

1. Організаційні — є наслідком проблем в організа-ції (на підприємстві), відсутності важливої справи, без-

цільності існування, перевантаження чи недовантажен-ня роботою, конфлікту, невизначеності ролей, нецікавої роботи, відсутності важливої справи тощо.

2. Особисті — їх породжують необхідність уживати-ся один з одним, смерть у родині, проблеми зі здоро-в'ям, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, складні сто-сунки з рідними, зміна квартири, невдале проведення свята, порушення звичок, уподобань тощо.

Стреси формуються під впливом різних психологіч-них чинників:—

позитивних почуттів (вдячність, повага, довіра, захоплення, прихильність, доброзичливість тощо);—

негативних почуттів (ненависть, недовіра, презирс-тво, ворожість, ревність, прагнення помсти, загроза без-пеці тощо);—

почуття байдужості.

Процес виникнення стресу відбувається в такій пос-лідовності:—

поява початкової реакції подиву, тривоги, невмін-ня справитись із ситуацією;—

виникнення суперечок;—

фаза виснаження, втоми.

Негативний вплив стресу можна нейтралізувати з до-помогою самоуправління та застосування певних управ-лінських рішень.

Для усунення стресу в процесі самоуправління необ-хідно:—

оцінити власний стан і результати своєї діяльності;—

конкретизувати систему своєї роботи (наприклад, спланувати справи на кожен день);—

не погоджуватись на нову роботу (завдання), як-що незавершена попередня;—

підтримувати доброзичливі стосунки з керівником;—

не погоджуватись із суперечливими вимогами;—

інформувати керівника про нечітко сформульова-не ним завдання;—

поліпшувати стосунки з членами колективу, фор-мальними та неформальними групами;—

не скаржитись;—

обдумувати кожен свій крок;—

вміло організовувати свій відпочинок;—

вивчати відповідну літературу, застосовувати отри-мані знання на практиці.

Дбаючи про ефективне управління стресами, менеджер повинен:—

вивчати особливості характеру, діапазон знань, ставлення до роботи своїх підлеглих;—

вибирати