виявитись біль-ше влади, ніж у керівника, що часто породжує конфліктні ситуації.
6. Переконання працівників та залучення їх до управ-ління. Високий рівень освіти ліквідовує багато відмін-ностей між керівником і виконавцями. Тому влада, що базується тільки на примусі, винагородах, традиціях, харизмі чи компетенції, не завжди є достатньо ефектив-ною. Часто результативніше діє переконування праців-ників, залучення до управління. Певний досвід викорис-тання таких управлінських підходів мають підприємст-ва США, Японії, України, Росії та ін.
Переконання є дієвим за ефективної передачі точки зору керівника. Важливими при цьому є стосунки між керівником і виконавцем. Переконання є ефективним, якщо в колективі панує довіра до керівника, ні в кого не виникає сумнівів щодо його здібності враховувати їх інтелектуальний рівень, компетентність, запити і по-треби. За таких обставин майже неможливим є виник-нення конфлікту інтересів, а навпаки досягається єд-ність цілей керівника і підлеглих. Однак механізм пере-конання діє досить повільно, часто досить складно спрогнозувати його результати. Все це у багатьох випад-ках робить його неефективним, особливо в ситуаціях, які потребують рішучих, оперативних дій.
Залучення працівників до управління здійснюється через спрямування їх зусиль на досягнення визначеної мети. Це заохочує підлеглих до ініціативності, розвитку здібностей, прагнення досягнути високих результатів. Але щодо працівників, які не люблять невизначеності, цей вид впливу можу бути неефективним. Керівники та-кож не завжди готові відмовитись від своїх традиційних методів впливу. Все це дещо обмежує застосування цьо-го управлінського підходу.
7. Інформаційна влада. Випливає із знання керівником усіх найдрібніших аспектів діяльності підрозділу чи організації. Така цілісна картина дає змогу управляти колективом, бачити хибні дії підлеглих та їх досягнення. Працівники, яким необхідна додаткова інформація, змушені звертатися за нею до лідера як до першоджерела, виконувати його доручення в обмін на володіння інформацією, яка їх цікавить.
Загалом менеджер повинен використовувати такі ва-желі впливу, які найбільше відповідають конкретним проблемам, традиціям організації, нахилам, уподобан-ням її працівників.
3. Теорії особистих якостей лідера
У менеджменті важливими є поведінка керівника (менеджера), використовувані засоби впливу та стилі ке-рівництва при зосередженні зусиль працівників на досяг-ненні цілей організації. З цього погляду виділяють три підходи до керівництва: з позиції особистих якостей, з позиції поведінки та ситуаційний.
Теорії особистих якостей. Базуються на ви-користанні якостей та особистісних характеристик «ефек-тивних» керівників. Згідно з так званою «теорією вели-ких людей» (особистісною теорією лідерства) найкращі керівники володіють такими якостями, як чесність, ін-телектуальність, імпозантність, ініціативність, дисцип-лінованість, освіченість, впевненість у собі, здоровий глузд, мудрість тощо. В різних організаціях і ділових ситуаціях потрібні різні здібності та якості. На цій під-ставі стверджують, що структура особистих якостей ке-рівника повинна певною мірою відповідати особистим якостям, діяльності, завданням його підлеглих.
Теорії особистих якостей базуються на структурі особистості. Особистість — динамічна структура, яка складається з чотирьох компонентів:
Спрямованість, тобто вибіркове ставлення людини до дійсності. Спрямо-ваність має у своєму складі різні властивості, систему взаємодіючих потреб та інтересів, ідейних та практичних установок. При цьому один з компонентів спрямованості переважає і має вирішальне значення, інші ж виконують опорну роль.
Можливості, тобто система здібностей, які забезпечують успіх діяль-ності. Від здібностей залежить якість виконання роботи, її успіх. Між здібностями, з одного боку, і знаннями, уміннями, навичками, з іншого, існують складні стосунки взаємної залежності. Здібності не тільки проявляються в діяльності, а й формуються у ній.
Характер і темперамент, або стиль поведінки людини в соціальному середовищі.
Поняття "Я", тобто система управління або утворення самосвідомості особистості, яке проводить саморегуляцію:
^ посилення або послаблення діяльності;
^ самоконтроль і корекція дій та вчинків;
^ планування життя та діяльності.
Свідомість людини спрямована на зовнішній світ, самосвідомість "Я" — на внутрішній світ. Однак структура особистості буде неповною, якщо виключити з неї психічні процеси і стани.
Психічні процеси забезпечують зв'язок з дійсністю, вони формують властивості особистості. У процесі вирішення теоретичних та практичних завдань формується вольова організація особистості, яка визначає те, як приймаються рішення, а також те, як вони реалізуються в житті. Ось чому людина в дійсності бачить те, що вона хоче бачити залежно від потреб та інтересів. Хоча відображення — об'єктивний процес, але воно ускладнене суб'єктивними властивостями.
Характер перебігу психічних процесів, як і виявлення властивостей, залежить від стану психічної активності особистості. Психічний стан є ефектом психічної діяльності і фоном, на якому відбувається діяльність.
Відображення будь-якої події — складне явище. Воно утворюється з великої кількості різних процесів. До них належать: відчуття, сприйняття, мислення, мова, уява, увага, пам'ять.
Таким чином, кожна людина є стійкою і змінною. Лише така організація дозволяє людині бути собою, проявляти гнучкість і вести спосіб життя, адекватний умовам1. На керівні посади призначаються або обираються люди, які володіють особливими рисами та якостями.
У свідомості звичайних, пересічних людей керівництво пов'язується з переліком людських якостей, таких як розум, харизма, рішучість, енту-зіазм, відвага, впевненість у своїх силах. Ці погляди являють собою суть якостєвих теорій лідерства. Намагання науковців визначити особливий набір рис характеру та розумових здібностей, притаманних керівнику, мали сумнівний успіх. Едвін Гізеллі, який присвятив аналізу цієї проблеми більше 20-ти років наукових пошуків подає таке резюме (табл. 13.2).
Таблиця 13.2 Шкала найбільш суттєвих характеристик керівника за Гізеллі |
Характеристики | Ступінь важливості
А | Авторитарні нахили | 100
М | Професійні досягнення | 76
А | Рівень освіти | 64
М | Самореалізація | 63
Р | Самовпевненість | 62
Р | Рішучість | 61
М | Відсутність потреб у захисті | 54
Р | Походження із робітничого середовища (знання всіх його особливостей) | 47
А | Ініціативність
