^ робота сама по собі не є чимось особливим. В нормальних умовах люди не тільки прагнуть уникнути зайвої відповідальності, а навпаки — розгляда-ють її як засіб самореалізації;

^ колектив, який підпорядкований загальній меті, прагне через високу само-свідомість, самоорганізацію та внутрішній контроль раціоналізувати власну діяльність;

^ винагороди і трудові зусилля взаємозалежні, і зростають разом;

^ винахідництво і творчість тільки прагнуть бути поміченими, приховані резерви завжди поруч.

4. Поведінкові теорії лідерства

Підхід з позицій поведінки. В його основі — усві-домлення, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівни-ка з підлеглими. Відповідно стилі керівництва (поведін-ки) класифіковано на автократичний (стиль, за якого одній особі належить необмежена влада), демократич-ний (стиль, за якого забезпечено рівноправну участь в управлінні організацією всіх членів трудового колек-тиву), орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Пошуки найоптимальнішого стилю керівництва виявились безуспішними, хоч тривалий час вва-жали таким стилем демократичний. Було виявлено, що стиль керівництва доцільно змінювати залежно від кон-кретної ситуації.

1. Система стилів керівництва Р. Лайкерта. Згідно з висновками американського дослідника Р. Лайкерта, стиль керівництва може бути орієнтованим або на робо-ту, або на людину. Продуктивним він вважав стиль, зо-рієнтований на людину. Однак пізніше з'ясувалося, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто виробляють інтегральний стиль керів-ництва. Лайкерт запропонував чотири системи вибору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцін-ці поведінки керівника (табл. 3.4).

Таблиця 13.8

Базові системи Р. Лайкерта

Згідно із системою 1 керівники є автократами; сис-темою 2 — дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень; системою 3 — використовують двостороннє спілкування, передбачаючи певну довіру між керівниками і підлеглими; системою 4 — орієнтуються на групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базу-ється на максимальній децентралізації, взаємодовірі, дво-сторонньому і неформальному спілкуванні, найбільше орієнтована на людину.

2. Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Ця система є результатом осмислення розвит-ку стилів керівництва. Обґрунтування її зводилися до того, що хоч авторитарний керівник не може бути одно-часно і демократичним, він все-таки змушений приділя-ти увагу не тільки роботі, а й людським стосункам. Ке-рівництво через структуру передбачає таку поведінку ке-рівника, яка зобов'язує планувати і організовувати діяльність групи і своїх стосунків з нею. Увага до підле-глих налаштовує керівника на поведінку, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, двосторонні, багатосторонні контакти.

3. Стилі керівництва на засадах управлінської ґратки Р. Блейка і Дж. Моутон. Цю систему сформували аме-риканські дослідники, побудувавши управлінську ґратку (рис. 3.11.). Вони виділили 5 основних стилів керівниц-тва, які різною мірою враховують інтереси людей (вер-тикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь).

При застосуванні позиції 9.1 максимальна турбота про підприємство (виробництво) (9) поєднується з міні-мальною турботою про підлеглих працівників (1). Керів-ник віддає перевагу поліпшенню техніко-економічних показників шляхом контролювання діяльності підлег-лих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних ситуаціях нав'язує свою позицію, не піддається чужому впливу, акцентує увагу на недолі-ках у роботі та помилках підлеглих.

Якщо менеджер застосовує стиль керівництва 1.9, то мінімальна турбота про виробництво (1) поєднується з максимальною турботою про працівників (9). При цьо-му основна увага звертається на збереження товарись-ких стосунків між працівниками. Ця ідея буде провід-ною, навіть якщо погіршуватимуться техніко-економічні показники: керівник надалі підтримуватиме ініціативу підлеглих, враховуватиме у своїй діяльності їх ідеї, не допускатиме конфліктних ситуацій, заохочуватиме пра цівників до самостійних рішень, стимулюватиме їх за досягнення позитивних результатів.

Рис. 13.1. Управлінська гратка Р. Блейка і Дж. Моутон

Мінімальна турбота про виробництво та потреби пра-цівників закладена у позиції 1.1, що свідчить про неви-соку зацікавленість менеджера у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше застосовують мінімальні зусилля при здійсненні управлінського впли-ву, приховують свої думки та стосунки з іншими людь-ми, не втручаються у конфліктні ситуації, не викорис-товують зворотного зв'язку тощо.

Згідно з позицією 5.5 менеджер використовує підхід, який характеризується як «золота середина», орієнтую-чись на збереження існуючого стану справ. Він намага-ється підтримувати рівномірний темп діяльності, пере-віряти факти та переконання підлеглих тільки в разі виникнення розбіжностей, об'єктивно сприймати погляди підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, досягати згоди в процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку.

При застосуванні стилю 9.9 керівник синтезує тур-боту про виробництво (9) з турботою про працівників (підлеглих) (9). Цей тип управління створює орієнтова-ний на досягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність, ініціативність людей, спільне розв'язання конфліктних ситуацій тощо. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих, постійно їх заохочує, уважно вислуховує їх думки, вив-чає природу конфліктів і усуває джерела їх виникнен-ня, досягає схвалення рішень підлеглими, заохочує дво-сторонній зв'язок з метою підвищення ефективності ді-яльності організації.

При виборі конкретних стилів керівництва менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, осо-бистий досвід, ймовірність виникнення несприятливих ситуацій.