Ситуаційні стилі керівництва «Шлях — ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса. Автори стверджують, що ефек-тивний керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи їх досягнення. До основних прийомів такого впливу належать:—

роз'яснення підлеглому його завдання;—

спрямування зусиль підлеглих на досягненні цілей;—

підтримка дій підлеглих;—

наставництво;—

усунення перешкод у роботі підлеглих;—

формування у підлеглих потреб, які може задоволь-нити керівник;—

задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Відповідно виділяють такі стилі керівництва: а) стиль підтримки — має багато спільного зі сти-лем, орієнтованим на людину, людські стосунки; б) інструментальний стиль — орієнтований на робо-ту та завдання; в) партисипативний стиль — передбачає заохочення участі підлеглих (керівник ділиться інформацією, кон-сультується з підлеглими, використовуючи їх ідеї для прийняття рішень групою); г) стиль, орієнтований на досягнення успіху — під-леглі отримують складні завдання, що змушує їх пос-тійно підвищувати рівень продуктивності своєї праці.

Ситуаційні стилі керівництва на засадах жит-тєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара. Базуються на усвідомленні того, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (здатності відповідати за свою по-ведінку, прагнення і намагання досягнути мети, а та-кож від освіти, досвіду, обізнаності у конкретній сфері) (рис. 14.2).

На думку американських економістів Херсі та Блан-шара, які обґрунтували ситуаційні стилі керівництва, зрілість є динамічною характеристикою, тобто характе-ристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання окремі працівники та їх групи виявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від зрілості підлеглих.

Рис.14.2. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

На рис. 14.2 подано чотири стилі керівництва, які відповідають певному рівню зрілості виконавців:—

вказівка — S1;—

передавання — S2;—

участь підлеглих у прийнятті рішень — S3;—

делегування — S4.

Якщо зрілість виконавців низька, а менеджер у сво-їй діяльності максимально орієнтується на виконання встановлених завдань, не вважаючи за необхідність впли-вати на поліпшення стосунків в організації, то він буде використовувати стиль S1 — «Вказівка». Такий стиль передбачає доведення менеджером до підлеглих конкрет-них завдань, чітке інструктування щодо шляхів їх ви-конання та запланованих результатів, жорсткий конт-роль за досягненням поточних та кінцевих результатів, застосування певних санкцій у разі недосягнення визна-ченого рівня результативності. Якщо ж зрілість вико-навців висока при досягненні конкретних завдань, то менеджер може застосовувати стиль керівництва S4 — "Делегування", тобто повністю делегувати підлеглим пов-новаження щодо вибору шляхів та засобів досягнення визначених цілей та виконання конкретних завдань. Ко-ли ж рівень зрілості виконавців поміркований, але ближ-че до низького, а менеджер одночасно високою мірою орієнтується і на людські стосунки, і на виконання зав-дань, то йому доцільно застосовувати стиль S2 — «Пе-редавання» . Цей стиль керівництва вимагає від менеджера високого професіоналізму та наявності певних мораль-них якостей (прагнення допомогти, підтримати, скеру-вати тощо), оскільки за таких обставин менеджер ви-ступає в ролі наставника, який не лише пояснює підлег-лим сутність завдань, шляхи та засоби їх виконання, а й дбає про морально-психологічний клімат у колективі, підтримку хороших стосунків. Якщо зрілість виконав-ців є поміркованою, але має тенденцію до зростання, то менеджеру, який орієнтується у своїй діяльності на люд-ські стосунки, доцільно застосувати стиль керівництва S3 — «Участь підлеглих у прийнятті рішень», що сприя-тиме колективному підходу до пошуку найоптимальні-ших шляхів виконання встановлених завдань.

Ситуаційна модель використання стилів керів-ництва для прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона. Вона концентрує увагу на процесі прийняття управ-лінських рішень, пропонує п'ять стилів керівництва, які використовують залежно від участі підлеглих у прий-нятті рішень (табл. 3.5):—

автократичні (АІ і АІІ);—

консультативні (СІ і СІІ);—

повної участі (GІІ).

Використання кожного зі стилів залежить від кон-кретних ситуацій. Врум та Йєттон виділили 7 характерис-тик ситуації, з яких три стосуються якості рішень, а чоти-ри — факторів, які обмежують згоду підлеглих (рис. 14.3).

Застосування графічної моделі Врума та Йєттона на практиці підтвердило її високий прикладний потенціал.

Таблиця 14.3

Стилі прийняття рішень за В. Врумом та Ф. Йєттоном

У США та Західній Європі вона дуже популярна серед менеджерів.

Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Д. Гріна. Він ґрунтується на тому, що стосунки керівника з різними підлеглими значно від-різняються. Керівник може бути доброзичливим до од-ного працівника, але суворим — до іншого. Кожний по-парний вертикальний зв'язок є унікальним, і поведінка підлеглих зумовлюється саме ним. Відповідно керівни-ки умовно поділяють усіх підлеглих на внутрігрупових та позагрупових. Перших об'єднує спільна система ціннос-тей, традицій та норм, що зближує їх із керівником. Позагрупові підлеглі мають дуже мало спільного між собою та з керівником. Відповідно внутрігрупові підлег-лі мають більше шансів отримати цікаве та відповідаль-не завдання і бути винагородженими. Завдяки цьому у них більше можливостей задовольняти власні потреби через отримання винагород, схвалення їх поведінки та результатів роботи, повагу, спілкування тощо, що впли-ває на результативність та продуктивність. Позагрупо-вим підлеглим керівники не делегують складних та від-повідальних завдань, не залучають до управління, мен-ше спілкуються з ними, а часто взагалі ігнорують. За таких умов людина не розвивається, не намагається пра-цювати якісно.

Отже, таке керівництво базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлег-лого. У зв'язку з цим спостережливий та уважний керів-ник змінює свій стиль поведінки відповідно до очіку-вань і потреб підлеглих з метою залучення до результа-тивної діяльності.

Трансформаційне керівництво. Його суть вияв-ляється у здатності керівників надихати підлеглих на досягнення вищих, ніж заплановані, результатів та за-безпечувати внутрішнє стимулювання. Базується таке керівництво на створенні умов для творчого та самостій-ного виконання завдань підлеглими. Основними харак-теристиками трансформаційного керівництва є:—

роль харизми