5)нездорова внутрішня конкуренція;

6)висока плинність персоналу;

7)брак кваліфікації;

8)нестача ресурсів.

І ті, й інші фактори вимагають ретельного аналізу й оформлення відповідних висновків щодо роботи з управління процесом розвитку.
Як правило, у компанії є такі можливі шляхи для зростання: органічне зростання, придбання інших компаній або їхніх підрозділів, відхід в інші сфери бізнесу[28]. Для бізнесу можливості органічного зростання завжди є доказом сили, тому що зростання - це свідчення його здатності поліпшити стан. Фірма, компанія, яка успішно розвивається за рахунок своїх власних ресурсів, накопичених у результаті її господарської діяльності, доводить свою конкурентоспроможність. Вироблення стратегії охоплює певні процедури, які у наступній послідовності визначають їх алгоритм:

1.Визначення місії підприємства;

2.Формування стратегічних цілей та визначення завдань функціонування підприємства;

3. Оцінка і аналіз зовнішнього оточення підприємства;

4. Оцінка і аналіз внутрішньої структури підприємства;

5. Розробка і аналіз стратегічних альтернатив;

6. Вибір стратегії.

Розкриваючи стратегічний контекст підприємства, обов’язково слід зупинитися на загальних принципах формування стратегії підприємства, на вимогах до його «стратегічного набору» і власне на типових рисах стратегії як інструмента довгострокової економічної політики підприємства.

Підсумувавши підпункт 1.1 можна зробити висновок, стратегія — це детальний всебічний комплексний план, призначений для здійснення місії організації і досягнення її мети. Критеріями класифікації стратегій найчастіше виступають такі ознаки як, рівень прийняття рішень; базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі; відносна сила галузевої позиції організації; міра агресивності поведінки організації в конкурентній боротьбі тощо. Також ми дізналися,що стратегія складається з багатьох конкурентоспроможних дій та підходів, від яких залежить успішне управління підприємством. Керівники розробляють стратегії для того, щоб визначити, в якому напрямі буде розвиватися підприємство і як воно буде діяти. Вибір конкретної стратегії означає, що з множини шляхів розвитку і способів дій, які відкриваються перед підприємством, приймається рішення вибрати один, у якому воно буде розвиватися.

1.2 Особливості формування конкурентної стратегії підприємства

Аналіз конкуренції — дуже складний і дорогий процес дослідження через малодоступність багатьох потрібних даних. Аналіз конкуренції передбачає чотири діагностичних компоненти:

1.Майбутня мета. Знання мети конкурента дає можливість передбачити, наскільки він задоволений своїм нинішнім становищем та фінансовими результатами. На цій підставі ви можете судити про ймовірність зміни стратегії конкурента і відреагувати на події, що його стосуються.

2.Припущення поділяються на дві категорії: оцінка конкурентом самого себе; припущення конкурента щодо галузі інших діючих у ній компаній. Кожна компанія діє відповідно до певних оцінок обставин, у яких вона перебуває. Вона, наприклад, може вважати себе лідером у своїй сфері, виробником із низьким рівнем витрат, компанією з найкращою організацією збуту та ін. Такі оцінки або припущення часто впливають на поведінку компанії та її реакцію на різні події[43].

3. Поточна стратегія. Стратегію конкурента варто визначати як оперативну програму, розроблену для кожного функціонального підрозділу компанії і для кожного способу координації цих функціональних підрозділів. Стратегія може бути явною або прихованою, але в тій або іншій формі вона є завжди.

4. Можливості. Аналіз можливостей конкурентів завершує процес діагностики. Їхня мета, оцінки і стратегії впливають на ймовірність, час, природу й інтенсивність їхніх реакцій. Потім варто розглянути сильні і слабкі сторони конкурентів, їхні можливості й загрозливі фактори. Базуючись на знанні майбутньої мети конкурентів, реальних можливостей і стратегій, можна сформулювати відповіді на ключові питання, що дають змогу створити картину ймовірної реакції конкурентів на різні ситуації. Добре розібравшись у цьому, можна передбачити характер реакції ваших конкурентів.

При формуванні конкурентної стратегії вирішальне значення має розуміння правил конкуренції, що діють у галузі й визначають її привабливість (рисунок 1.2). Метою конкурентної стратегії є зміна ситуації на ринку на користь своєї компанії.

Докладний аналіз сил конкуренції дає змогу не тільки реально оцінити існуючу ситуацію, а й правильно вибрати стратегію дій. Конкурентна ситуація змінюється постійно під впливом розвитку ринку і конкурентних умов. Конкурентні сили, перебуваючи в русі, генерують зміни. Фірми, що здійснюють найбільш істотний вплив на конкурентоспроможність, є рушійними силами конкуренції. Вагомий вплив на аналіз ситуації в галузі та конкурентоспроможність в цілому має конкурентна боротьба, що спо-стерігається в галузі. Стратегії конкуренції компаній у галузі можуть відрізнятися за багатьма стратегічними показниками.

Масштаб стратегічних відмінностей за конкретним показником залежить від галузі. Стратегічні показники для конкретної фірми, як правило, утворюють внутрішньо узгоджений перелік. Кожен з них можна описати більш чи менш детально, і для вдосконалення аналізу можна додати інші показники. До галузі, як правило, входять фірми з кількома різними, хоча й внутрішньо узгодженими комбінаціями показників.

Рисунок 1.2 Модель «п’яти сил» Портера

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової (конкурентної)стратегії є: прагнення стать виробником із низькими витратами; досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як: якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, висока цінність; концентрація уваги на невеликій ніші на ринку шляхом якісного виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Проте, в економічній літературі немає єдиного підходу до класифікації конкурентних стратегій та їх різновидів [3]. Універсальної ідеальної стратегії для кожної конкретної компанії не існує: навіть для різних підрозділів або видів товарів можуть бути потребі ні різні усередині компанії можуть бути потрібні різні стратегії для різних підрозділів або видів товарів. Кожна компанія повинна визначити, яка стратегія краще всього спрацює, враховуючи її положення в галузі, цілі, можливості і ресурси(Додаток Б).

Зазначені стратегії зовсім не виключать одна одну. Підприємці часто об’єднують два-три принципи в одну стратегію, але кожна з них має передумови, особливості, обмеження, пов’язані з певним ризиком.

Таким чином, існує