3. Модель життєвого циклу технологій як і ЖУП, основана на концепції життєвого циклу. Врахування ЖЦТ при прийнятті стратегічних рішень дає можливість оцінити рівень розвитку технологій і результатів її використання і відтак оптимально розподілити кошти і вкласти їх в передові і перспективні технології виробництва, що дозволить підприємству в майбутньому зберегти конкурентні переваги.

4. Модель продукт-ринок основана на використанні матриці, яку запропонував І. Ансофф (рисунок 1.5)

Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ під-приємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповід-но до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири страте-гічних альтернативи. Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.

Стратегія 1 «Вдосконалення діяльності» вибирається, коли СОБ випускає старий товар і діє на старому але ненасиченому ринку.

Стратегія 2 «Товарна експансія» застосовується на старих але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдоскона-леним товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші.

Товар | Ринок

Старий | Новий

Старий | 1. Вдосконалення діяльності | 3. Ринкова експансія

Новий | 2. Товарна експансія | 4. Диверсифікація

Рисунок 1.5- Матриця продукт-ринок

Стратегія 3 «Ринкова експансія» - це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за раху-нок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним.

Стратегія 4 „Диверсифікація» - це стратегія одночасного осво-єння нового товару і нових ринків. Причинами диверсифікації є прагнення: а) зменшити ризик; б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі

стагнуючих ринків.

5. Модель М. Портера, в основі якої лежить матриця конкурентної переваги. Згідно з цією моделлю існує три базові конкурентні стратегії:

а) стратегія диференціації - створення ринкової позиції, відмінної від

конкурентів за рахунок таких джерел: товару; упаковки; сервісу; кадрів;іміджу; переваги - створення високого іміджу, що зменшує цінову еластичність попиту, яка в свою чергу дозволяє отримувати фірмі вищий питомий прибуток; прихильність споживачів та унікальність ринкової

пропозиції фірми утворюють високі бар’єри на даний ринок; ризики –

джерело диференціації може втратити своє позитивне значення у зв’язку із зміною системи цінностей споживача; сприйняття диференціації знижується під впливом фірм - послідовників;

б) стратегія цінового лідерства - досягнення найменших витрат по цільовий галузі за рахунок джерел: ефекту економії на масштабах; «спрощення» товару»; дешевших матеріально-технічних, трудових ресурсів; органі-заційних і виробничих «ноу-хау»; переваги: збільшення обсягів збуту на сегменті ринку з еластичним попитом; низькі ціни утворюють високі вхідні бар’єри на ринок; переваги  по відношенню до торгових посередників, які зацікавлені в нижчій відпускній ціні; ризики: можливість несвоєчасного реагування на зміни в ринковому середовищі; можливість досягнення аналогічного рівня витрат з боку конкурентів;

в) стратегія фокусування – спеціалізація та концентрація діяльності  з у рахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок; ризики: зниження ефекту диференціації фокусування за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи; скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі; за рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює.

Матричні методи використовують при діагностиці становища даного підприємства на ринку по відношенню до його конкурентів а також при діагностиці асортиментної структури продукції підприємства по відношенню до ситуації на ринку. Як уже було відмічено, матричний метод підходить, в основному, для фірм з диверсифікованим асортиментом продукції, становище якої на ринку можна встановити. Діагностика «портфеля виробництва», а також оцінка становища фірми на ринку відбувається в такій послідовності:

1 стадія. Стратегічне сегментування бізнесу фірми, яка полягає у виділенні стратегічних одиниць підприємства. Такими стратегічними одиницями є підрозділи де здійснюється діяльність з виробництва хоча б одного із головних виробів фірми.

2. стадія. Визначення стратегічного становища здійснюється на основі матричного аналізу за допомогою одного з методів: а) методу Бостонської консалтингової групи (BCG); б) методу МакКінсі або Шелл; в) методу консалтингової фірми «Артур Д. Літтл» (ADL).

3. стадія. Формування висновків для побудови стратегії, зокрема, на основі застосування комплексних методів стратегічного аналізу:

-SWOT (матриця слабких і сильних сторін, можливостей і загроз);

-CCF (французький комерційний кредит);

-SPACE (метод оцінки стратегічного становища і дій).

SWOT-аналіз розроблений для діагностування великих і середній підприємств, тоді як SPACE використовується переважно тільки для малих підприємств. За допомо-гою формату SWOT- аналізу, можна здійснити діагностику протистояння підприємств-конкурентів. Відповідно до якого уся діяль-ність підприємства групується в чотири блоки: 1) S (Strengths) - сильні сторони діяльності підприємства; 2) W(Weaknesses) - слабкі сторони діяльності підприємства; 3) О (Opportunities) - можливості поліпшення стану підприємства; 4) Т (Threats) - загрози, з якими може зіштовхнутися підприємство на шляху по-ліпшення своєї діяльності. Пер-ші два блоки S і W «відповідають» за поточний стан підприємства, у той час як два інші - О і Т - пов'язані з прогнозом стану підприємства на найближчу перспективу.

Можливості і загрози навколишнього середовища представлені культур-ними, демографічними, соціально-економічними, політико-правовими, технологіч-ними, суспільними (постачальники, дистриб'ютори, замовники, працівники підпри-ємства, конкуренти) факторами.

Сильні і слабкі сторони підприємства полягають у вимогах до капіталу, можливостей менеджерів, рентабельності, потужності, завантаження, вертикаль-ної інтеграції, продуктивності, технічної компетентності, нововведень, позиції на ринку тощо.

Розуміння загроз і можливостей в навколишньому середовищі підприємства є ефективним способом розробки плану для досягнення конкурентної переваги. От-же, загрози і можливості формують оточення підприємства, яке змушене шукати шляхи їх поєднання, уникаючи при цьому загроз з боку навколишнього середови-ща і демонстрації власних слабостей.

Оточення