- інвесторів, кредиторів, банкірів (джерела капіталу);

- постачальників (джерела вихідної сировини і компонентів);

- дистриб'юторів чи замовників;

- найманих робітників (носіїв трудових ресурсів);

- конкурентів;

- правову систему, уряд, інші зацікавлені групи осіб.

Усі ці змінні фактори навколишнього середовища створюють обмеження в ді-яльності підприємства. Тому підприємства змушені формувати розвідувальну ме-режу для отримання інформації, необхідної для розуміння навколишнього оточен-ня, на основі якої вони зможуть визначити місію і розробити ефективну стратегію діяльності на ринку.

На перетині розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (сильні сторони і мож-ливості); «СІЗ» (сильні сторони і загрози); «СЛМ» (слабкі сторони і можливості); «СЛЗ» (слабкі сторони і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен роз-глянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки підприємства на ринку. Для пар з поля «СІМ» варто розробляти стратегію щодо використання сильних сторін підприємства з метою отримання віддачі від його можливостей в зовнішньому середовищі. Для пар з по-ля «СЛМ» стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок отри-маних можливостей спробувати здолати наявні у підприємства слабкі сторони. Якщо пари знаходяться на полі «СІЗ», то стратегія повинна передбачати викорис-тання сильних сторін підприємства для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», підприємство повинне опрацювати таку стратегію, яка б дозволила йому одночасно позбутися слабостей і запобігти загрозам.

Загрози, що опинилися на інших полях, також не повинні залишатися поза увагою керівництва підприємства, йому слід уважно відстежувати тенденції їх роз-витку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.

Використовуючи метод ВСG, компанія класифікує усі свої СБО відповідно до матриці зростання/частка ринку.

Вертикальна вісь, темпи зростання ринку, визначає ступінь привабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, відображує усталеність положення компанії на ринку. При розподілі матриці зростання/частка ринку на сектори можна виділити 4 типи СБО.

"Зірки". Напрямки діяльності або товари, ринок яких швидко зростає, а частка ринку велика. Зазвичай потребують потужного інвестування для підтримки швидкого росту. Згодом зростання сповільнюється, і "зірки" перетворюються в "дійних корів".

"Дійні корови". Напрямки діяльності або товари, темпи зростання ринку яких стабільні, а частка ринку велика. Це стабільні і процвітаючі СБО; для збереження їхньої частки ринку не потрібно великих капіталовкладень. "Дійні корови" приносять високий дохід, який компанія використовує для покриття своїх витрат і для фінансування інших СБО.

"Важкі діти". Напрямки діяльності або товари, що мають невелику частку на ринках, які швидко зростають, але частка на ньому невелика. Потребують великих коштів навіть для збереження своєї частки ринку, не кажучи вже про її збільшення. Керівництву варто старанно проаналізувати, які "важкі діти" можуть згодом перетворитися на "зірок", а яких краще позбутися.

"Собаки". Напрямки діяльності або товари з низькою швидкістю зростання та невеликою часткою ринку. Вони можуть отримувати достатній дохід для самофінансування, але навряд чи стануть серйозними джерелами прибутку для всієї компанії[25].

Відносно кожної СБО можна використати одну з 4-х стратегій:

1. Розширення виробництва. Компанія може збільшити інвестиції в будь-яку СБО з метою збільшення її частки ринку. Ця стратегія використовується зазвичай до "важких дітей", які можуть спалахнути "зірками"

2. Збереження. Мета — збереження частки ринку СБО. Найбільше доцільно використовувати дану стратегію по відношенню до сильних "дійних корів", які приносять значні об'єми грошових коштів.

3. Збору урожаю. Стратегія передбачає зменшення зусиль стосовно слабких СБО, які втрачають свої ринкові позиції і не мають можливості їх поновити, але ще можуть приносити певні прибутки протягом деякого часу. Використовується для слабких "дійних корів", які втрачають ринкову частку і потребують надто великих капіталовкладень для її відстоювання, "знаків питання", які не можуть перейти в "зірку" і до "собак".

4. Ліквідація. Мета стратегії — продаж або ліквідація СБО. Використовується переважно до "собак" і "знаків питання", які знижують прибутки компанії.

З часом СБО змінюють своє положення в матриці зростання/частка ринку. У кожної СБО свій життєвий цикл. Багато СБО починають як "важкі діти" й за сприятливих умов переходять у категорію "зірок". Пізніше, разом із уповільненням розширення ринку, вони стають "дійними коровами" й, нарешті, на заключному етапі свого життєвого циклу вгасають або перетворюються на "собак".

Компанії необхідно постійно вводити нові товари і нові підрозділи, щоб частина з них ставала "зірками", а потім й "дійними коровами", які допомагають фінансувати інші СБО[30].

На противагу ВСG-матриці, є матриця МакКінсі, яка розробила бізнес-екран. Тоді як матриця сконцентрована на зростанні та частці ринку, що належить організації, в бізнес-екрані головна увага приділена галузі та конкурентній позиції. Ці два чинники, розділені на три категорії, утворюють матрицю з дев'яти квадратів.

Як бачимо, і зростання, і частка ринку є в широкому переліку чинників, що визначають загальну привабливість галузі та загальну конкурентну позицію організації.

Інші чинники привабливості галузі (поряд із зростанням ринку) - це розмір ринку, потреба у капіталі та інтенсивність конкуренції. Загалом, чим швидше зростає ринок, тим він є більшим, чим менше потребує капіталовкладень та має обмежену кількість організацій-конкурентів, тим привабливішою буде галузь.

Іншими визначниками конкурентної позиції організації, крім частки ринку, є технологічні ноу-хау, якість продукції, якість сервісної мережі (інфраструктури), конкурентоспроможність ціни та операційні витрати.

В цілому, бізнес з більшою часткою ринку, з ноу-хау, високим рівнем якості товарів, якісною інфраструктурою, конкурентоспроможними цінами та низькими операційними витратами, посідає вигідну конкурентну позицію.

Диверсифікована організація може ухвалити рішення, як інвестувати в переможців та під знаком питання (обидва чинники сприятливі), підтримувати середні та прибуткові підприємства та продавати невдах.