управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їхні наслідки.

Для того, щоб організація домоглася успіху, керівник повинен уміти передбачати можливість, імовірність появи тих чи інших виробничих ситуацій, бути готовим до них і діяти адекватно сформованим обставинам.

2. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В УМОВАХ КРИЗИ НА ПІДПРИЄМСТВІ

2.1. Управління персоналом підприємства як елемент антикризових програм.

Підвищення рівня конкурентоспроможності організації, у тому числі і в умовах кризи у вирішальному|ухвальному| ступені|мірі| визначається якістю наявного персоналу: його кваліфікацією, потенціалом, ступенем|мірою| згуртованості, лояльністю до організації і мотивацією до високопродуктивної праці. Зрозуміло, якості окремих керівників грають важливу роль для ефективної діяльності підприємства, проте|однак| його стабільність і ступінь|міра| «виживання» залежать, перш за все|передусім|, від якостей «середнього» персоналу, які у свою чергу|в свою чергу|, визначаються існуючою системою управління працею.

В умовах ринкової економіки конкурентоспроможність організації визначається тим, наскільки мобільно вона реагує на будь-яку зміну зовнішньої по відношенню до неї середовища|середовища|, наскільки чуйно|чутливий| уловлює зміни потреб ринку, наскільки вона готова до постійних змін.

У цих умовах потрібний принципово новий тип працівника: висококваліфікований, ініціативний, схильний до інновацій, готовий самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність, який прив'язує свої особисті|особові| цілі до цілей організації, в якій працює, орієнтований на довгострокову співпрацю|співробітництво|.

Як правило, одній з базисних причин кризисного|кризового| стану|стану| вітчизняних підприємств, поряд з|поряд із| мікро- і макроекономічними причинами є|з'являється| невідповідність принципів і методів управління персоналом сучасним умовам ринкової економіки.

У керівників підприємства дуже|занадто| сильні стереотипи адміністративної системи управління, для якої персонал є|з'являється| ресурсом допоміжним, а кожен працівник розглядувався|розглядав| лише як легко замінимий «гвинтик» механізму.

Правильне використання співробітників організації, відповідно до їх здібностей, є|з'являється| однією з головних|чільних| причин її успішної роботи.

І, навпаки, незнання здібностей людей, а, отже, і їх потенційних робочих можливостей|спроможностей|, розставляння|розстановка| людей порушуючи особові інтереси, в невідповідності із|із| здібностями є|з'являється| однією з можливих причин кризи організації. Як показує практика, вітчизняне підприємство, що знаходиться|перебуває| в системній кризі, найчастіше стикається не лише|не тільки| з|із| проблемами технологічного або фінансового характеру, але і з|із| такими «кризогенними|» проблемами у сфері управління персоналом, як:

надмірна жорсткість і ієрархічність організаційних структур;

монополізація інформації, повноважень і відповідальності в рамках|у рамках| керівництва підприємства;

відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між підрозділами, дублювання робіт;

відсутність спільних|загальних| для всього персоналу традицій і норм поведінки;

низька трудова дисципліна;

надлишкова|надмірна| чисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потребам підприємства;

низька продуктивність і тому подібне|тощо|

Всі вищезгадані явища обумовлені насамперед|передусім| недоліками|нестачами| системи управління працею, що існує|наявний| на підприємстві. Таким чином, вдосконалення системи управління персоналом є|з'являється| одним з направлень в|напрямів| антикризовій стратегії підприємства, що має бути відображене|відбивати| в антикризовій програмі.

Ця програма повинна передбачати переорієнтацію на принципово нові цілі і методи роботи з|із| персоналом.

До них відносяться:

орієнтація на якнайповніше використання кадрового потенціалу, що є|наявний| на підприємстві;

зменшення ієрархічних рівнів управління, спрощення організаційних структур за рахунок децентралізації повноважень і відповідальності в масштабах підприємства;

розробка об'єктивних критеріїв оцінки результативності діяльності працівників;

вдосконалення стимулювання працівників, перехід до гранично гнучких систем оплати праці, орієнтуючих працівника на ефективну працю не лише|не тільки| на його робочому місці, але і на досягнення кінцевої мети діяльності підприємства в цілому|загалом|;

створення|створіння| ефективної системи вдосконалення кадрового потенціалу підприємства на основі програм розвитку персоналу;

вироблення корпоративної культури підприємства, що забезпечує високі соціально-економічні показники.

Потрібно відзначити, що згідно концепції організаційної культури, прийнятої в сучасному менеджменті, організація розглядується|розглядає| як живий організм, здатний|здібний| за рахунок власних ресурсів до постійного оновлення.

Адаптація до змін зовнішнього середовища|середовища| розцінюється в даний час|нині| як норма діяльності підприємства в ринковій економіці. Успіх цієї адаптації визначається тим, наскільки працівники інтегровані в систему цінностей підприємства, наскільки вони готові до постійних новацій, чи існує на підприємстві єдина організаційна культура, або кожна соціальна група живе по своїх власних правилах.

Стан|стан| корпоративної культури підприємства є|з'являється| результуючою діяльністю по управлінню наявними людськими ресурсами і, одночасно, індикатором відповідності або невідповідності принципів і методів системи управління персоналом реаліями середовища|середовища| діяльності підприємства.

Нові методи управління людськими ресурсами, орієнтовані на швидкі технологічні зміни і інноваційність| перетворюються на важливі|поважні| компоненти стратегії управління. А самі працівники починають|починають| розглядуватися|розглядати| як ключові|джерельні| ресурси підприємства.

Підкреслюючи важливість проблеми вдосконалення системи управління персоналом, відзначаю, що без радикальної зміни пріоритетів на користь роботи з|із| персоналом, без відмови від старих методів і принципів управління, підприємство зберігає слабкі|слабі| адаптаційні можливості|спроможності|, нездатність до інноватики|, що, у свою чергу|в свою чергу|, приведе його до подальших|наступних| криз.

2.1.1. Діагностика системи управління персоналом підприємства

Розробка антикризової програми проводиться|виробляє| на основі діагностування системи управління персоналом, що склалася на підприємстві.

За допомогою діагностики виявляються особливості персоналу, його мобілізаційні і адаптивні можливості|спроможності|, ступінь|міра| інноваційної спрямованості, тобто чинники|фактори|, сприяючі і перешкоджаючі ефективній реалізації завдань|задач| виведення підприємства з|із| кризи.

Зокрема виявляються:

відповідність організаційної структури цілям і завданням|задачам| підприємства;

відповідність структури і чисельності персоналу поточним і перспективним цілям організації;

ступінь|міра| ефективності внутрішньоорганізаційних комунікацій;

соціально-психологічний клімат в колективі; ступінь|міра| конфліктності, основні причини конфліктів;

ступінь|міра| групової згуртованості працівників в рамках|у рамках| підрозділів, в рамках|у рамках| підприємства в цілому|загалом|;

характеристики існуючої організаційної культури;

рівень компетентності керівників, кваліфікаційний склад персоналу підприємства;

ступінь|міра| участі працівників різних рівнів в управлінні;

соціальна відповідальність організації;

характер взаємин адміністрації з|із| персоналом, ступенем|мірою| взаємної довіри|довір'я|;

ступінь|міра| ефективності існуючої системи стимулювання;

наявність або відсутність інноваційних традицій.

Без проведення діагностики стану|стану| і визначення динаміки розвитку існуючої системи управління персоналом не представляється можливим оптимально запланувати заходи щодо виходу з|із| кризи.

При вивченні кадрових процесів в організації, що знаходиться|перебуває| в стані кризи, можна виділити наступні|слідуючі| чотири