визначення ступеня|міри| ефективності системи управління працею в даній організації, її відповідності або невідповідності новим економічним реаліям діяльності підприємства;

визначення ступеня|міри| ефективності системи управління працею в даній організації, її відповідності або невідповідності новим економічним реаліям діяльності підприємства;

визначення прогресивності розвитку системи управління персоналом організації, а також того або іншого кадрового процесу;

виявлення «вузьких місць» і, навпаки, тих елементів існуючої системи управління персоналом, які сприяють (реально або потенційно) її подальшому|дальшому| прогресу;

ступінь|міра| готовності колективу до стратегічних змін і його адаптивні можливості|спроможності|.

До найчастіше використовуваних формальних оцінних методів відноситься аналіз статистичних даних. Як правило, такий аналіз є|з'являється| першим етапом дослідження системи управління працею. На цьому етапі проводиться|виробляє| виявлення основних характеристик сукупної робочої сили підприємства.

В ході аналізу визначаються:

чисельність працівників по категоріях і посадах |

Оцінюється те, наскільки чисельність персоналу відповідає поточній і перспективній потребі організації. Яка питома вага працівників апарату управління в спільній чисельності персоналу;

Статевовікова структура |

Визначається шляхом угрупування працівників по статі і віку;

освітня структура |

Персонал організації аналізується з точки зору здобутої освіти;

професійно-кваліфікаційна структура |

Виявляється ступінь відповідності професійного і кваліфікаційного рівня працівників потребам організації;

показники стажу |

Визначається середня тривалість роботи співробітників в даній організації.

Даний критерій є одним з найважливіших показників для визначення ступеня лояльності персоналу;

текучість кадрів |

Визначається як відношення числа працівників, що покинули організацію за певний період до середнього числа співробітників за той же період. Важливий не лише сам показник текучості, але і виявлення причин, що її викликають;

абсентеїзм |

Розраховується як відношення|ставлення| втрат робочого часу за певний період до загальної|загального| кількості за той же період.

Коефіцієнт абсентеїзму показує, який % виробничого часу втрачається|розгублює| через відсутність працівників на робочому місці.

Важливо також провести детальний аналіз причин нез'явлення працівників;

внутрішня мобільності персоналу |

Визначається по відношенню|ставленню| кількості працівників, що змінили|позмінювали| робочі місця в рамках|у рамках| організації за певний період до спільного|загального| числа співробітників за той же період.

Дуже тривале або дуже коротке перебування працівників на одному місці свідчить про недоробки в області кадрової політики і вимагає втручання з боку керівника;

Ступінь укомплектованості підрозділів кваліфікованими фахівцями |

Визначається на основі специфікації робочих місць і результатів атестації робітників;

рівень травматизму |

Високий рівень травматизму свідчить про низьку якість конструювання робочих місць і представляє значну загрозу мотивації працівників.

Для того, щоб методика дослідження кадрових процесів в організації сприяла вирішенню поставлених завдань|задач|, необхідно в основу аналізу закласти наступні|слідуючі| основоположні принципи:

об'єктивність;

комплектність;

системність;

облік|урахування| стратегічних цілей підприємства;

порівняння із|із| зовнішнім середовищем|середовищем| (конкурентами, галуззю);

порівняння з|із| попередньою динамікою розвитку кадрових процесів в організації.

Показником ступеня|міри| ефективності використання співробітників служить рівень витрат на персонал.

До найширше використовуваних в даний час|нині| показників статистики відносяться:

спільні|загальні| витрати організації на робочу силу;

доля|частка| витрат на робочу силу в об'ємі|обсязі| собівартості вироблюваної продукції.

Класичним показником ступеня|міри| ефективності системи управління персоналом є|з'являється| продуктивність праці працівників. Постійна підтримка високої продуктивності – свідчення|посвідка| відповідності системи стимулювання не лише|не тільки| цілям, але і специфіці наявного персоналу.

Серед показників, що визначають ефективність системи управління персоналом, а, отже, і будь-якого кадрового процесу, які представляються вельми|дуже| складними, є наступні|слідуючі|:

стан|стан| соціально-психологічного клімату в колективі;

ступінь|міра| задоволеності працівників;

готовність персоналу до інноваційної діяльності;

ступінь|міра| згуртованості персоналу і розвитку корпоративної культури і ряд|низка| інших.

Не всі з|із| цих показників можуть бути охарактеризовані кількісно. Для глибшого аналізу необхідне вживання|застосування| таких якісних методів, як методи спостереження, опитування|опитування|, анкетування, експертної оцінки, і тому подібне|тощо|.

Проведення аналізу кадрових процесів в організації – проблема вельми|дуже| складна і трудомістка, яка вимагає ретельного опрацьовування|проробляти| методик, що забезпечують раціональне поєднання кількісних і якісних методів оцінки.

При розробці планів реорганізації кризового|кризового| підприємства, при визначенні глибини і масштабів перетворень, їх пріоритетності, черговості і методів проведення мають бути враховані ті унікальні для кожного підприємства параметри соціальної ситуації, які задаються поєднанням внутрішньоорганізаційних особливостей персоналу і дією зовнішніх чинників|факторів|. Лише|тільки| такий підхід дозволить реалізувати антикризову програму з|із| найбільшою ефективністю.

2.1.2. Особливості проведення антикризових заходів в області управління персоналом

При реалізації антикризових програм необхідно мати на увазі, що сфера трудових стосунків відноситься до найбільш консервативних в системі управління підприємством. Впровадження нових технологій і освоєння нових видів продукції вимагають від персоналу значно менше інтелектуальних витрат|затрати| і супроводяться|супроводжуються| меншим емоційним|емоціональним| сплеском, ніж будь-які зміни в області управління персоналом, які практично всіма категоріями працівників сприйматимуться як загроза|погроза| сталим|устояним| традиціям.

Як правило, в процесі впровадження новацій в область управління працею досить|достатньо| складно прогнозувати джерела через опір з боку тих або інших соціальних груп.

Заважає|мішає| і консервативність нормативної правової бази, що регламентує сферу трудових стосунків, яка дозволяє працівникам у відомих умовах саботувати виконання тих або інших заходів антикризової програми. У зв'язку з вищевикладеним, технологія впровадження новацій в області управління персоналом своїм обов'язковим компонентом повинна мати заходи запобігання колективним протестам.

Як уже згадувалося, для підготовки антикризової програми необхідно провести діагностику стану|стану| системи управління персоналом. З врахуванням|з урахуванням| її результатів необхідно визначити, якого роду керівництво необхідне для планування|планування| і реалізації передбачуваних змін.

З метою забезпечення успіху в своїй управлінській діяльності антикризовий керівник повинен розробити методи і стадії прийняття|приймання| управлінських рішень і чітко їм слідувати|прямувати|. У своїй роботі я пропоную зразкові варіанти у вигляді табличного матеріалу (табл. 2.1. і 2.2):

Таблиця 2.1. Методи прийняття|приймання| управлінських рішень

З'ясування проблеми |

Збір|збирання| інформації

Аналіз отриманої|одержувати| інформації

З'ясування актуальності

Визначення умов, при яких проблема може бути вирішена

Складання плану вирішення проблеми |

Розробка альтернативних варіантів рішення|вирішення|

Зіставлення альтернативних варіантів по соціальних наслідках

Оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності

Складання програм рішення|вирішення|

Розробка і складання детального плану рішення

Виконання рішення |

Доведення рішень|вирішень| до конкретних виконавців|виконувачів|

Розробка заходів