Контроль за виконанням рішень

Таблиця 2.2. Стадії прийняття|приймання| управлінських рішень

Декомпозиція |

Представлення складної проблеми як сукупність простих питань

Діагностика |

Пошук в проблемі найбільш важливих|поважних| деталей, які вирішуються|розв'язуються| насамперед|передусім|.

Використовується при обмежених ресурсах.

Експертні оцінки |

Формуються які-небудь ідеї, які розглядуються, оцінюються, порівнюються

Метод Делфі |

Експертам, які не знають один одного, задаються питання, пов'язані з вирішенням проблеми. Думка меншості|меншини| експертів доводиться до думки більшості. Останні зобов'язані або погодитися з|із| цим рішенням|вирішенням| або спростувати його.

Якщо велика частка|частина| експертів незгодна, то їх аргументи передаються меншості|меншині| і аналізуються. Даний процес повторюється до тих пір, поки всі експерти не прийдуть до однієї думки.

Цей метод використовується для досягнення ефективності.

Метод неспеціаліста |

Питання вирішується особами, які ніколи не займалися даною проблемою, але є фахівцями в суміжних областях

Лінійне програмування |

Вирішуються|розв'язуються| методом математичних розрахунків, моделювання і програмування. Використовуються украй рідко

Імітаційне моделювання

Метод теорії вірогідності|ймовірності|

Метод теорії ігор | Завдання вирішуються в умовах повної невизначеності

Метод аналогій | Пошук можливих вирішень проблем на основі запозичення з інших об'єктів управління

Для розробки планів антикризових заходів зазвичай|звично| створюється спеціальна управлінська команда, здатна|здібна| робити|чинити| кваліфіковані прогнози розвитку ситуації, оперативно збирати і обробляти інформацію, ефективно поповнювати|доповнювати| і своєчасно вносити коректування в план антикризових заходів.

Обов'язковим елементом плану антикризових заходів в області управління персоналом повинні стати залучення персоналу, профспілкових і суспільних|громадських| організацій до розробки і реалізації даних заходів.

Необхідно провести обговорення цієї частки|частини| програми на спільних|загальних| зборах|зібраннях| або конференції трудового колективу. У працівників має бути сформоване позитивне відношення|ставлення| до реформування, що відбувається|походить|, на основі розуміння необхідності і неминучості змін і усвідомлення тієї обставини, що їх особиста|особова| доля залежить від того, чи зможе вижити їх підприємство. «Ми всі в одному човні»-| повинно стати девізом даної компанії.

Паралельно необхідно формувати імідж антикризового керівника як соціально-відповідального лідера, розвернути мережу|сіть| ефективних комунікацій між антикризовим керівником і трудовим колективом.

Одним з етапів розробки плану заходів реформування в області управління персоналом є|з'являється| визначення черговості заходів з врахуванням|з урахуванням| взаємозалежності і взаємозв'язку елементів системи управління персоналом. Аналіз настроїв персоналу, що періодично проводиться, дозволить своєчасно скоректувати цю черговість з врахуванням|з урахуванням| адаптованих|пристосувати| можливостей|спроможностей| трудового колективу.

Кожному етапу впровадження програми реформування повинна передувати превентивна робота з|із| персоналом. Корисні також періодичні консультації з|із| керівниками низової ланки, оскільки ця категорія в умовах українських підприємств показала себе як найконсервативніша в соціально-економічному відношенні|ставленні|.

Після|потім| проведення кожного етапу антикризової програми необхідно інформувати персонал про досягнуті результати, створювати атмосферу успішного просування до мети|цілі|, його співучасті в спільній|загальній| роботі, орієнтувати працівників на вирішенні завдань|задач| наступного|такого| етапу.

Планування|планування| заходів повинне проводитися так, щоб перед працівниками були поставлені цілі, досягнення яких можливо за досить|достатньо| короткий період, результати досягнення яких, були б «видимі» для персоналу. Це необхідно для формування у співробітників упевненості в кінцевому|скінченному| успіху програми реорганізацій.

Тривалість проведення антикризових перетворень в системі управління персоналом залежить від цілого ряду|низки| чинників|факторів|. До них можна віднести глибину необхідних змін, ступінь|міра| професійної, психологічної, технічної готовності до них персоналу, рівень організації проведення заходів і так далі. Важливо розуміти, що початі перетворення є|з'являються| лише першим кроком на шляху|дорозі| становлення управління персоналом, адекватної реаліям ринкової економіки.

Створення|створіння| достовірно ефективної системи управління працею на підприємстві процес тривалий, який вимагає постійних зусиль і неослабної уваги з боку адміністрації на основі створення|створіння| висококваліфікованих служб управління персоналом і забезпечення їх високого статусу в структурі управління підприємством. Необхідна зміна пріоритетів управління у бік людських ресурсів, які в даний час|нині| вважаються за головне|чільне| надбання підприємства, основний чинник|фактор| його стабільності і ефективності.

2.2. Вдосконалення складу і структури персоналу.

Складовою частиною будь-якої антикризової програми є|з'являється| вдосконалення структури персоналу в цілях забезпечення її відповідності поточним і стратегічним потребам організації, а також вдосконалення складу персоналу: оптимізація чисельності, досягнення високої кваліфікації і «полівалентності» більшості працівників.

Заходи щодо вдосконалення складу і структури персоналу складають найважливіший вміст|зміст| сучасних систем управління працею і здійснюються безперервно. Для цього на підприємстві ведеться кадрове прогнозування і планування|планування|, проводиться|виробляє| наймання, рух і вивільнення кадрів, створюється система ротації, реалізуються програми розвитку персоналу і тому подібне|тощо|

Підприємство, що знаходиться|перебуває| в умовах кризи, як правило, не має в своєму розпорядженні достатнього запасу часу для поетапного, еволюційного вдосконалення характеристик персоналу.

Йому необхідно в стислі терміни добитися якісно іншого стану|стану| структури персоналу, в більшості випадків на тлі|на фоні| необхідності різкого скорочення чисельності співробітників.

Заходи щодо вдосконалення складу і структури персоналу потрібно детально планувати|планерувати|. Першим етапом такого планування|планування| повинен стати аналіз наявного кадрового потенціалу.

Важливим|поважним| елементом оцінки кадрового потенціалу є|з'являється| перевірка рівня компетентності керівних|провідних| співробітників. Оцінюються не лише|не те що| їх професійні знання і практичний досвід|дослід| роботи в екстремальних ситуаціях, організаторські здібності, навики|навички| роботи в команді, але і інноваційний досвід|дослід|. Одним з критеріїв оцінки керівників служить результативність (рівень рентабельності) підрозділів, що знаходяться|перебувають| під їх керівництвом.

Наступним|таким| етапом планування|планування| повинні стати аналіз і конструювання робочих місць, що проводяться з врахуванням|з урахуванням| наявних планів розвитку підприємства. Проведення такого аналізу дозволить:

раціонально перерозподілити функції як в масштабах всього підприємства, так і у середині|всередині| підрозділів;

визначити потрібну чисельність працівників, достатню для того, щоб після|потім| реорганізації виконати намічені плани;

виявити і скасувати нераціональні підрозділи, визначити шляхи|дороги| оптимізації організаційної структури;

ліквідовувати дублювання робіт;

визначити режим роботи, доцільний для даного підрозділу, для даного робочого місця;

конкретизувати професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників на конкретних робочих місцях;

реконструювати робочі місця на підприємстві з точки зору|з погляду| вдосконалення організаційної структури, а також оптимізації набору функцій, властивих даному робочому місцю,