Потім проводиться|виробляє| класифікація робочих місць і їх типізація за сукупністю виконуваних операцій.

При плануванні|плануванні| заходів щодо вивільнення персоналу необхідно прорахувати їх економічні і соціальні наслідки, ступінь|міру| їх відповідальності довготривалої стратегії розвитку організації.

На багатьох українських підприємствах в даний час|нині| адміністрація створює можливість|спроможність| маневру чисельністю персоналу на випадок сезонних коливань або кризових|кризових| явищ за рахунок створення|створіння| так званої «буферної групи», тобто|цебто| працівників, що працюють по термінових|строкових| трудових контрактах. У разі потреби саме за їх рахунок з|із| мінімальними економічними втратами скорочується чисельність персоналу.

Великий резерв в плані маневру чисельністю представляють|уявляють| і працюючі пенсіонери, чия доля|частка| в структурі персоналу підприємств постійно збільшується.

У випадку якщо шансів на поліпшення|покращання| ситуації в найближчій перспективі не передбачається і масове вивільнення працівників стає неминучим, необхідно дуже ретельно розробити процедури такого вивільнення і провести їх коректно як з правової точки зору, так і сточування зору соціально-економічної ефективності для підприємства.

Трудовим законодавством вивільнення працівників за ініціативою працедавця|роботодавця| досить|достатньо| чітко регламентоване.

Воно допускається при ліквідації або реорганізації, скороченні чисельності або штату співробітників.

Заходи щодо вивільнення персоналу досить дорогі, оскільки законодавством передбачені компенсації і інші пільги працівникам, що вивільняються. При реорганізації або ліквідації підприємства працівникам виплачується вихідна допомога на період працевлаштування, але|та| не більше ніж на три місяці, за працівниками по колишньому місцю зберігається середня заробітна плата.

Заходи щодо вивільнення персоналу можуть бути ефективними з економічної точки зору лише|тільки| в тому випадку, якщо|у тому випадку , якщо| персонал скорочується на тих місцях, де відчувається його надлишок.

Вельми|дуже| важливим|поважним| представляється проведення адміністрацією підприємства попередньої роз'яснювальної роботи по обґрунтуванню необхідності майбутнього|прийдешнього| скорочення персоналу, а також його цілей і принципів.

Щоб|аби| понизити|знизити| рівень стресу працівників, масове вивільнення персоналу доцільно проводить в один етап, не травмуючи співробітників багато разів.

Звільнення працівників необхідно проводити в «щадному» режимі, даючи їм можливість|спроможність| для пошуку нової роботи, виплачуючи підвищену, в порівнянні з вимогами Закону компенсацію, організовуючи заняття по профорієнтації співробітників, що вивільняються, допомагаючи їм в працевлаштуванні.

Подібні заходи не лише|не тільки| дозволяють організації зберегти хороші|добрі| стосунки з|із| його колишніми співробітниками, але і надзвичайно сприятливо позначаються на зовнішньому іміджі фірми|фірма-виготовлювача|, на підвищенні лояльності до організації персоналу, що залишився, його мобілізаційних можливостей|спроможностей| для вирішення завдань|задач| виходу з|із| кризи.

2.2.1. Наймання персоналу в умовах кризи

Процеси скорочення чисельності персоналу, що проводяться в рамках|у рамках| антикризових програм, не означають припинення найму працівників.

Завдання|задача| вдосконалення якісних параметрів персоналу часто|часто| нерозв'язне без притоку|припливу| нових кваліфікованих працівників, особливо в життєво важливі|поважні| і пріоритетні для підприємства області діяльності.

Проте|однак| принципи підбору кадрів в умовах кризи на підприємстві дещо видозмінюються. Частина|частина| керівників має бути замінена кандидатами «ззовні», це пов'язано з необхідністю ґрунтовної ломки наявних стереотипів діяльності того або іншого підрозділу, не відповідних цілям організації, боротьбою з|із| сімейністю.

Так, наприклад, в Німеччині, при проведенні санації підприємства, зміна менеджерів, що особливо займають|позичають| провідну роль в органах управління, вважається за обов'язкову. Вважається|лічить|, що старі управлінські структури не в змозі усвідомити помилковість курсу, що проводиться, і радикально змінити|зраджувати| його.

Як правило, на вакантні керівні|провідні| посади набирають молодих кваліфікованих, досить|достатньо| честолюбних працівників, для яких найпривабливішим моментом роботи стає можливість|спроможність| зробити кар'єру. Таким керівникам властива велика працездатність, прагнення до самоствердження|самоутвердження| через досягнення поставлених цілей, через перетворення свого підрозділу на зразкове.

При відборі кандидатів на такі посади враховуються, перш за все|передусім|, їх професійно|професіонально|—кваліфікаційні характеристики, вольові і адаптивні якості, організаторський потенціал і стан|стан| здоров'я.

Щоб|аби| понизити|знизити| ризик при прийомі на роботу нових співробітників, доцільно укладати з|із| ним договір з|із| максимально допустимим законом випробувальним терміном. Це дає керівникові скласти думку про кваліфікацію працівника про його фактичну результативність, а в разі|у разі| незадовільних результатів – розірвати трудовий договір в спрощеному вигляді|порядку| без узгодження з|із| профспілковим органом і виплати вихідної допомоги.

При заключенні|ув'язненні| трудових контрактів з|із| молодими керівниками необхідно передбачити максимальний випробувальний термін (до трьох місяців, а за узгодженням з профспілковою організацією до шести місяців).

2.2.2. Адаптація персоналу до нових умов

Одним з найважливіших етапів реалізації програми вдосконалення складу і структури персоналу є|з'являється| адаптація персоналу, що залишився, до нових умов діяльності. Проведення реорганізації спричиняє за собою як позитивні, так і негативні|заперечні| наслідки для персоналу. До останніх можна віднести збільшене|зросле| навантаження на співробітників, стресовий стан|стан| як рядових працівників, так і керівників різних рівнів, необхідність освоєння працівниками нових посадових функцій, поєднання|сполучення| робіт і тому подібне|тощо|

Антикризові програми в області управління персоналом повинні передбачати своєчасну постановку перед трудовим колективом нових пріоритетних цілей і завдань|задач|, передбачати залучення стимулювання працівників до вироблення рішень|вирішень| і участі в управлінні на різних рівнях, їх об'єднання.

Одним з позитивних моментів реорганізації є|з'являється| злам соціальної інерції персоналу, зміна формальних і неформальних стосунків усередині|всередині| колективу. Ця обставина дозволяє провести|виробляти| оптимізацію проектування трудових колективів, сформувати команди, в яких потенціал кожного працівника використовуватиметься найбільш продуктивно.

Якісний підбір команд дозволить істотно|суттєвий| поліпшити морально-|психологічний клімат в малих групах і підвищити ефективність їх діяльності. З іншого боку, в новому соціальному оточенні у працівника швидше відбувається|походить| злам старих стереотипів трудової поведінки, легше протікає переорієнтація на інноваційні зміни в організації.

Було б корисним організовувати в різних формах навчання|вчення| для всього персоналу.

Важливо розуміти, що ступінь|міра| ефективності адаптації залежить не лише|не тільки| від того наскільки успішно оволоділи працівники новими робочими|робочими| місцями, новими функціями, але і наскільки добре вони орієнтуються в соціальному середовищі|середовищі|, що