2.3. Проблеми стимулювання працівників в умовах кризи.

Стимулювання праці працівників є|з'являється| однією з ключових|джерельних| функцій сучасних систем управління персоналом. Під стимулюванням праці розуміється комплекс заходів по дії на свідомість працівників, що мають на меті формування у них стійкої мотивації до підвищення продуктивності і якості праці.

Стимулювання працівника пройшло|минало| тривалий еволюційний шлях|дорогу|.

Разом із змінами переконань на місце і роль працівника у виробничому процесі мінялися і форми і методи стимулювання. Від введення|вступу| норм і прямої відрядної оплати праці на початку нашого століття до витончених систем стимулювання, що враховують національні, вікові і професійні особливості співробітників, ірраціональність і парадоксальність людської поведінки і тому подібне|тощо|

Стимулюючий ефект дії на працівників не буде достатнім, якщо не буде знайдено раціональне поєднання економічних і неекономічних стимулів. Дійсно, значна частка|частина| потреб працівника лежить поза|зовні| зоною прямої дії економічних стимулів.

Чим краща система економічного стимулювання, тим більше тонко вона повинна диференціювати працівників залежно від їх трудової результативності, з одного боку, а з іншої – вона має бути досить|достатньо| гнучкою, щоб|аби| здійснювати цю диференціацію і за умови серйозних структурних змін або при функціональній ротації, без якої неможлива організація сучасного виробництва.

Значне зростання|зріст| ефективності діяльності організації можливе за рахунок формування у працівників відчуття|почуття| причетності|співпричетний| до змін, що відбуваються|походять|.

Резюмуючи вищевикладене, можна виділити наступні|слідуючі| ознаки ефективних систем стимулювання працівників до продуктивної праці:

Опора на продумані об'єктивні критерії зміни і оцінки трудового вкладу|внеску| працівників.

Раціональне поєднання економічного і неекономічного стимулювання, позитивних і негативних стимулів, при переважанні позитивних.

Оперативність стимулювання. Працівник повинен отримати|одержувати| ті або інші блага залежно від свого трудового вкладу|внеску| без будь-яких серйозних тимчасових затримок.

Простота і ясність системи для всіх без виключення|винятку| працівників.

Визнання|зізнання| працівниками справедливості цієї системи.

Відвертість системи для контролю з боку працівників за нормативами і можливість|спроможність| їх перегляду.

2.4. Трудові конфлікти в умовах кризи на підприємстві

Кризисні|кризові| явища на підприємстві відбиваються на морально-психологічному| кліматі як в підрозділах, так і в цілому|загалом| в організації. При цьому наголошуються депресивні стани|стани| у рядових працівників і керівників різних рівнів, підвищується ступінь|міра| конфліктності в трудових колективах.

Під трудовими конфліктами розуміють істотні|суттєві| розбіжності|розходження| інтересів і норм поведінки працівників, які можуть мати місце, як в прихованій, так і явній формі.

На кризовому|кризовому| підприємстві переважна більшість спостережуваних конфліктів набувають форми міжособових, проте|однак|, аналіз їх причин показує, що в основі конфліктів лежать, як правило, недоліки|нестачі| в організації трудового процесу.

До найбільш частих причин конфліктів в трудових колективах підприємств, що знаходяться|перебувають| в стані системної кризи, можна віднести:

відсутність як в підрозділах, так і в масштабах всього підприємства чіткого розподілу функцій, повноважень і відповідальності;

неопрацьованість чітких критеріїв результативності діяльності працівників створює умови для свавілля|сваволі| керівників, породжує «вертикальні» конфлікти між працівниками різних рівнів, одночасно знижуючи мотивацію до високопродуктивної праці;

недостатня інформованість працівників не дозволяє їм ефективно виконувати посадові обов'язки, одночасно сприяючи зростанню|зросту| чуток, що спричиняє за собою стресові достатки|стани| в|у| персоналу;

нераціональний розподіл робіт в підрозділах. Це породжує хронічні стресові достатки|стани| як у керівників, так і у рядових працівників;

необґрунтоване нормування, неритмічне постачання виробництва комплектуючими, невідповідність технічної бази, нераціональність графіків робочого часу, погані умови праці і тому подібне|тощо| також породжують конфлікти між рядовими працівниками і адміністрацією підприємства.

В процесі розвитку конфлікту виділяються наступні|слідуючі| три фази:

1) фаза передконфлікту – період накопичення протиріч|суперечностей|, «критична маса» яких, проте|однак|, ще не досягнута;

2) фаза конфлікту, коли досягнута «критична маса» розбіжностей заставляє|примушує| сторони конфлікту розглядувати|розглядати| протиріччя|суперечності| як непримиренні;

3) фаза - постконфліктна ситуація. Її параметри залежать від ступеня|міри| ефективності управління конфліктом і можуть бути функціональними або дисфункціональними|, що вплине у свою чергу|в свою чергу|, на можливість|спроможність| виникнення нових конфліктів.

Своєчасне вирішення трудових конфліктів на підприємстві повинне стати одним з пріоритетних завдань|задач| антикризових програм. Інакше різного роду затяжні конфлікти в умовах кризового|кризового| підприємства переростуть в конфлікт між трудовим колективом і адміністрацією, що буде свідченням|посвідкою| глибокої кризи системи управління персоналом.

3. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБІТ З ВИХОДУ ФІРМИ З КРИЗИ

3.1.Ситуаційний підхід і створення антикризової команди

Важливою особливістю управлінських навчань є те, що вони всі в більшій чи меншій мірі виходять з наявності так званого системного ефекту, що виражається в тім, що ціле завжди якісно відмінне від простої суми складових його частин.

Проста система орієнтована на досягнення однієї мети, а складна система прагне до досягнення декількох взаємозалежних цілей. Оскільки всі організації є системами, управління системою буде ефективним, якщо в процесі перетворень усередині організації співвідношення кількості і якості споживаних ресурсів на виході-вході буде збільшуватися. У протилежному випадку управління організацією не є ефективним.

Ситуаційний чи кейсовий (case), підхід до управління, як і системний, є швидше способом мислення, ніж набором конкретних дій. Метод був розроблений у Гарвардській школі бізнесу (США) і пропонує майбутнім менеджерам швидко вирішувати проблеми в конкретній ситуації. Цей підхід вимагає ухвалення оптимального рішення, що залежить від співвідношення наявних факторів. Якщо процес-ний і системний підходи в менеджменті більш доцільно застосовувати в спокійній обстановці й у процесі планомірної діяльності менеджера, то ситуаційний підхід частіше використовують у нестандартних і непередбачених ситуаціях.

У цьому підході збережена концепція процесу управління, застосовна до всіх організацій. Але ситуаційний підхід визнає, що, хоча загальний процес однаковий, специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації, можуть значно варіювати. Керівництво повинне визначити, яка структура чи прийом