не відчував, що втрачає дарма час в банку. По-перше, треба скоротити час його очікування до мінімуму, і, по-друге, обслуговувати його швидко і якісно. Для цього пропонується збільшити по можливості число співробітників фронт-офісу і встановити «розумні» термінали.
(4.3 Реалізація запропонованої стратегії)
Далі, можна подумати про встановлення банкоматів, систем обслуговування клієнтів вдома, автоматичних касових апаратів, терміналів для виробництва платежів в місці здійснення покупки.
Виділимо також наступні дистрибутивні канали, якими може і повинен користуватися пункт продажів:
внутрішні «помічники» - консультанти, радники і др.;
зовнішні «помічники» - клієнти, «прискорювачі» (магазини, аеропорти, туристичні агентства і т.д.), зустрічі і збори.
Персонал є основним важелем для реалізації стратегій маркетингу. Для того, щоб можна було продавати свій продукт найефективнішим способом, необхідно зуміти залучити в даний процес клієнта, що досягається тільки через живий контакт із співробітниками філіалу. Тобто персонал повинен мати високий професійний рівень і здібність до реалізації банківських продуктів. Питання якості обслуговування, якості продукту стає ключовим чинником в конкурентній боротьбі.
Банківський продукт складається з технічного і функціонального елементів. Перший торкається власне продукту, який філіал пропонує клієнту, другий же є способом пропозиції товару. У технічному плані банківські продукти знаходяться приблизно на однаковому рівні з пропонованими конкурентами, тобто для клієнта у принципі, не представляє особливої різниці, в якому банку придбати той або інший продукт. Важливим є те, як піднести його клієнту. Сьогодні як ніколи зростає роль продавця, оскільки банківський ринок стає ринком покупця, в якому потенційний клієнт має нагоду оцінювати численні альтернативи для задоволення своїх потреб. У даному контексті продавець стає засобом диференціації пункту продажів і впливу на процес ухвалення клієнту рішення. Продавець повинен чітко знати цільові сегменти, зони інтересів, конкурентів, критичні чинники успіху.
Необхідність гарантування професійних здібностей в повсякденній роботі обумовлює проведення відбору і спеціалізованого навчання персоналу, який потім буде мотивований здійснювати вузько спеціалізовану діяльність, прийнявши на себе відповідні зобов'язання. Важливо, щоб цим співробітникам забезпечувалася можливість професійного навчання по інших спеціалізованих напрямах діяльності філіалу: наприклад, для співробітників, що продають продукти приватним особам, - це цінні папери, споживацькі кредити, кредитні карти і т.д. Такий підхід забезпечує комплексне професійне навчання і можливість уникнути «подрібнення» знань і професійних навиків. Іноді, вже увійшовши до відділення, можна помітити по дрібницях той стиль, який його керівник передав співробітникам. Класичним тому прикладом можуть служить бланки для клієнтури: якщо вони завжди укладені в порядку і в зручному для людей місці, то це говорить про те, що є співробітник, який за це відповідає, і в даному підрозділі звертають увагу на найпростіші, але дуже важливіші для клієнтів речі, що формують у них сприятливе відношення до банківського закладу. Спеціальні програми стимулювання персоналу сприяють прив'язці співробітникам здатності звертати увагу на результати всієї оперативної діяльності філіалу. Крім грошового преміювання в цих програмах відображається відношення керівництва банку до внеску, який кожен співробітник вносить у виконання загальних задач.
Слід також зупинитися на питанні про після продажне обслуговування клієнтури, яке здійснюється працівниками фронт-офісу. Після «придбання» клієнта (тобто встановлення з ним офіційних відносин) за філіалом банку залишається зобов'язання задоволення його подальших потреб. Необхідно помітити, що дуже часто клієнтура «персоналізуватиме» через своїх співробітників відносини з банківським філіалом, на підставі яких вона будує свої відносини з даною установою. Кожен співробітник - «продавець» банківських продуктів має своїх «природних» клієнтів, які систематично звертаються тільки до нього, оскільки вони довіряють йому і знають, що він завжди дасть їм вичерпну і компетентну відповідь. Раціоналізація цього складного феномена може дати істотні результати, якщо за кожним працівником закріпити свій «портфель» клієнтів; він його оцінює і визначає цілі подальшого продажу продуктів, які можуть зацікавити даний сегмент клієнтів. Природно, вельми непросто зробити таке закріплення, оскільки це дуже індивідуально. Дуже часто співробітник філіалу управляє достатньо різнорідними клієнтами лише тому, що вони їм обслуговуються. Але йдеться про підхід, який може дати високий результат, при умові що персонал буде належним чином мотивований і користуватися чітко обкресленою автономією. Про досягнуті результати співробітники повинні періодично звітувати перед керівництвом і перед своїми ж колегами.
Ціна. Особливість ціни полягає у тому, що вона в більшості випадків регулюється вищим керівництвом банку. Це відбувається з наступних причин: по-перше, банківський ринок функціонує в режимі контрольованих цін і, по-друге, її варіації зачіпають імідж банку, його взаємовідношення з клієнтурою, конкурентами, а також можуть сприяти «поглинанню» одних продуктів іншими. Такий підхід провокує розрив між ціновою діяльністю і ринковими цілями філіалу. Ціна повинна бути конкурентоспроможною. Природно, що кожен ринок унікальний, на ньому присутні свої, властиві тільки йому, клієнти і потреби. У зв'язку з цим керівник філіалу може і повинен управляти цінами, і йому повинна бути надана керівництвом банку певна гнучкість при проведенні адекватної цінової політики. Виникає проблема, як це робити. Однією з можливостей досягти оптимальної ціни є підтримка її в рівновазі з якістю обслуговування.
Якщо банк хоче вижити і перемагати конкурентів, то він обов'язково повинен приймати пропозиції, що поступають з філіалу, і в той же час передавати останньому більше повноважень.
Продукт. Тут слід зупинитися на проблемі персоналізації банківського продукту. Оскільки філіалу в умовах жорсткої конкуренції доводиться боротися за клієнта, слід виробляти маркетингові стратегії, орієнтовані на окремі сегменти клієнтури загалом і на кожного окремого споживача зокрема. Така політика привертає клієнта, в результаті він відчуватиме свою значущість для банку і знатиме, що йому завжди
