де багато делегування, відповідає людина, яка займає посаду менеджера. Великий обсяг відповідальності є причиною високих окладів.
Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси підприємства і направляти зусилля підлеглих співробітників на виконання
встановлених і певних) завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. Наприклад, при зміні роботи змінюється і повноваження.
Американський менеджмент виділяє дві концепції процесу передачі повноважень:
1. Класична концепція, коли повноваження передаються від вищого до
нижчого рівня (рисунок 1.1). Наприклад, головний технолог отримує
повноваження від головного інженера.
2. Концепція обмежених повноважень (згідно позиції Честера
Барнарда) (рисунок 1.2). У відповідності до цієї концепції підлеглий має
можливість відхиляти вимогу керівника.
Рисунок 1.1 - Модель класичної концепції передачі повноважень
Підлеглий погоджується
з вимогою
Підлеглий відхиляє
вимогу
Рисунок 1.2 - Модель концепції обмежених повноважень
Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами і мають властивість розширятися в напрямку більш високих рівнів управління. Повноваження залежать також від традицій, моралі, культури, звичок,
обрядів тощо. Не слід плутати повноваження із владою. Повноваження делегуються, а влада - це реальна здатність діяти і впливати на ситуацію.
У менеджменті розрізняють лінійні і функціональні повноваження.
Лінійні повноваження передаються безпосередньо до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони дають узаконену владу. Керівник в межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без з'ясування з вищими керівниками, виходячи при цьому з настанов, законів, звичаїв.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством. Процес створення ієрархії називають скалярним процесом. Результуюча ієрархія це скалярний ланцюг або ланцюг команд: Прикладом може бути ієрархія звань у військових, ступенів і звань у науковців, рангів (категорій) у державних службовців тощо.
Ефективність лінійних повноважень залежить від:
єдиновладдя, коли свої повноваження керівник отримує тільки від одного начальника;
обмеження норми управління, тобто застосування регламентування кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівнику.
Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером більш високого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижнього рівня управління, який керує аналогічною функцією [12]. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування плановому бюро цеху, хоча останній знаходиться у лінійному підпорядкуванні начальника цеху.
Можна виділити наступні види функціональних повноважень:
- рекомендаційні, тобто направлені на вироблення конкретних рекомендацій;
обов'язкові з'ясування, коли функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;
паралельні, при яких рішення функціонального керівника діютьнезалежно і одночасно з рішенням лінійних керівників.
Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективних мотивацій, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій,
контролю тощо. Тому у підпорядкуванні керівника знаходяться три типи апарату:
обслуговуючий, який виконує певні часткові функції (плановий відділ, відділ кадрів та ін.);
консультативний для консультування керівника фахівцями, які запрошені на постійну або тимчасову роботу;
особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.)
Зрозуміло, що ефективність управління в значній мірі залежить від обґрунтованого і своєчасного делегування повноважень. Недоліки у менеджменті часто визначаються, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого боку, небажанням підлеглих брати на себе відповідальність.
Американський економіст Ньюмен приводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження:
перебільшення власної гідності, тобто спрацювання принципу " Я це зроблю краще ";
відсутність здатності керувати;
відсутність довіри до підлеглих;
страх ризику;
відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.
Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування. В свою чергу, останнє витікає із стратегічного плану і направлене на виконання місії і реалізацію цілей організації.
Наступним аспектом організації взаємодії є поняття системи управління. Система управління - це ієрархія зв'язків і ланок, які здійснюють процеси управління в соціально-економічній системі. Звичайно, ті зв'язки, які характеризують систему управління, не існують самі по собі, вони найтіснішим чином пов'язані зі всіма зв'язками соціально-економічної системи. Тільки завдяки цьому і існує можливість здійснення процесів управління. Але це вже питання механізму управління. Залишимо це для майбутніх роздумів.
В основі формування системи управління лежить сім факторів: ціль управління, функції управління, повноваження управління, трудомісткість функцій і повноважень, об'єкт управління, інформація, техніка. Саме ці фактори в своїй сукупності визначають існування чи відсутність ланок системи управління, їх величину, організаційний статус, тобто положення в системі управління, зв'язки з іншими ланками.
Ціль визначає систему управління наступними характеристиками. По-перше, декомпозиція цілі, яка дозволяє зобразити ціль в сукупності її складових цільових установок (дерево цілей) і визначити, в якій мірі кожна з цільових установок має потребу в спеціалізованій ланці, яка працює на її досягнення. Але для того, щоб було можливим побудувати таке дерево цілей, щоб можна було зробити декомпозицію цілі управління, потрібно, щоб ціль була реальною, конкретною, ясною.
Система управління не може не відображати особливості об'єкта управління, його призначення, структуру, виробничо-технологічні характеристики. Вона будується в відповідності з потребами об'єкта управління і призначена для задоволення цих потреб. Нема і не може бути системи управління взагалі, є система управління конкретним об'єктом. Вона розглядається як частина цього об'єкта.
Наступним фактором формування системи управління являються функції системи управління. Функції - це види діяльності, які визначають Диференціацію і інтеграцію управління.
Але управління - це, крім всього іншого, і прийняття управлінських рішень, які характеризують акт впливу. А для управлінських рішень необхідні повноваження. При розподілі функцій і повноважень не можна не враховувати їх трудомісткості, яка визначає як саму можливість їх ефективної реалізації,
так і величину ланки системи управління.
Трудомісткість самим безпосереднім чином пов'язана з факторами
об'єму інформації, її розподілу і обробки з допомогою технічних засобів.
Всі ці фактори діють в своїй сукупності і взаємопов'язаності, і облік їх вимагає великої аналітичної і проектної роботи.
Системи управління треба проектувати і на етапі їх створення,