а не заради виконання посадової інструкції; по-третє, головні інтегруючі фактори - місія і стратегія розвитку організації; по-четверте, творчий підхід в роботі і кооперація базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією; по-п'яте, правила роботи формуються у вигляді принципів, а не установок; по-шосте, розподіл роботи між співробітниками обумовлюється не їх посадами, а характером вирішуваних проблем; по-сьоме,
має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.
Даний тип структури передбачає суттєві зміни відносин всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного робітника за загальний успіх.
Необхідність впровадження даного типу структури пояснюється тим, що вона максимально відповідає сучасним вимогам ринку. її переваги: прискорення процесів пов'язаних з оновленням технології; орієнтація на відносно малі ринки; підвищення вимог до якості обслуговування споживачів. І звичайно не можна не врахувати жорстку конкуренцію за покупця і ринки збуту. Вихід - формування невеликих мобільних команд (бригад), спеціалізованих на задоволенні тої чи іншої потреби і повністю відповідальних за результати своєї виробничо-господарської діяльності.
Формування дивізійної структури вимагає серйозної підготовки. Перш за все, це стосується розподілу персоналу по автономних командах. Кожну бригаду очолює вивільнений керівник, характер роботи якого визначається концепцією групової форми, згідно якої заохочується взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, орієнтація на запити споживачів, активне співробітництво в вирішенні проблем. В цьому контексті управління носить характер кваліфікованих консультацій і спирається на досягнення групової згоди. Суттєво змінюються вимоги до кваліфікації робітників: перевага надається людям з універсальними знаннями і навичками, здатними забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні виконуваних бригадою завдань. Поєднання особистої і групової відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в строгому контролі ззовні. Змінюються і умови оплати праці, які стимулюють в першу чергу економічно вигідне співробітництво і зацікавленість в рості доходів і прибутку. В системі оплати праці передбачається тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальними результатами.
Ще однією важливою умовою ефективності дивізійної структури управління є відмова від принципів раціональної бюрократії, реалізованих в тих чи інших різновидностях. Це стає можливим в результаті того, що в склад груп входять спеціалісти, які знають свої завдання і способи їх вирішення і не потребують додаткових керуючих вказівок зверху. Не потребують вони і багаточисельних допоміжних аналітичних і контролюючих служб.
Підсумовуючи сказане скажемо, що дивізійна структура при дотриманні всіх правил її побудови забезпечить підприємству високу гнучкість в управлінні, робітникам - задоволення змістом та складом своєї діяльності, а споживачам - саме ті роботи, які б вони хотіли.
При цьому автоматично спрацьовує метод підвищення продуктивності праці за рахунок збагачення змісту праці, покращення якості трудового життя, підвищення степені привабливості праці робітників, наповнення змістом їх діяльності. А це приводить до покращення психологічного самопочуття робітників і клімату на підприємстві.
Як показує практика при такій реорганізації відпадає потреба в по крайній мірі 35% керівників середньої ланки, а також в деяких керівниках вищого управління. І це зрозуміло, так як інженерам, технікам, спеціалістам, об'єднаним в команди, які знають свої завдання і шляхи їх вирішення, керівники не потрібні, вони тільки будуть тягарем, як і непотрібні багаточисельні їх допоміжні аналітичні служби. Важливим моментом є те, що в даному випадку скорочення керівників є не самоціль, а продукт перебудови організаційної структури, що забезпечує дійсно ефективне створення сучасної організаційної структури світового рівня.
Отже, підсумовуючи все сказане вище, стає зрозуміло, що у керівника даного підприємства є два шляхи: або намагатися удосконалювати структуру в рамках лінійно-функціонального типу управління, або виходити на принципово новий тип управлінської структури - дивізійний. Доречно зауважити, що перший шлях виявиться набагато дорожчим і менш ефективним, хоч на перший погляд цього може і не видно. В цьому переконалось багато західних компаній.
Найціннішою рекомендацією, окрім вже сказаного, для керівництва
підприємства я вважаю залучення спеціалістів-професіоналів для удосконалення структури, а також розкриття самого процесу реалізації цієї цілі та проблем, яких слід уникнути.
Керівник повинен особисто вирішити питання про залучення консультантів-професіоналів по розробці програм удосконалення системи управління підприємством. Консультанти можуть допомогти в вирішенні наступних питань:
удосконалення для успішного вирішення питань в майбутньому;
підвищення ефективності діяльності підприємства;
загальна перевірка стану будівельних робіт;
вияв проблем ефективного розвитку підприємства;
пошук шляхів вирішення проблеми;*
розкриття проблеми, оскільки всі зайняті виконанням поточної роботи.
Сумісно з консультантами в розробці заходів по удосконаленню системи управління підприємством повинні брати участь найбільш кваліфіковані робітники апарату управління підприємством. Керівництво всім комплексом робіт повинен здійснювати тільки директор підприємства. Керівництво повинно враховувати основні фактори успіху подібних робочих груп:
підтримка і заохочення вищого керівництва;
ясні цілі, чіткий план дослідження і відповідне фінансування;
кваліфікація членів групи, потрібний набір спеціалістів;
якості лідера групи;
забезпеченість відповідною інформацією;*
підтримка необхідних контактів і співпраці з суміжними підрозділами;*
ентузіазм членів групи.
Високі затрати на оплату консультативних проектних послуг скуповуються в результаті впровадження розробок справжніх професіоналів.
Висновки
Діяльність пов'язана з удосконаленням організаційних структур, не являється єдиночасною, разовою.
Одержана в результаті розробки організаційна структура - це не застигла форма. Оскільки організаційні структури основуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть вимагати відповідних змін в структурі. В діючих організаціях до процесу зміни структури слід віднестись як до реорганізації, так як цей процес, як і всі функції організації - нескінченний. В даний час успішно функціонуючі організації регулярно оцінюють степінь адекватності своїх структур і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вимоги зовнішнього середовища визначаються в ході планування і контролю. В зв'язку з цим діяльність по удосконаленню