змін і відповідає розглянутим положенням.
Зрозуміло, що будуть свої особливості в побудові структури управління в залежності від видів діяльності. Тому при формуванні структур управління слід враховувати дію всієї сукупності факторів.
1.5 Найпоширеніші проблеми організаційної структури підприємств.
Проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів, розподілу тривалості роботи спеціалістів над проектами та інші фактори, що беруться до уваги під час Нормування організаційної структури управління, можуть порушити стабільність функціонування фірми і перешкодити досягнення її довгострокових цілей. Серед основних проблем можна виділити наступні:
багатопрофільність ускладнює керування;
відсутність взаємопов'язаних положень про підрозділи;
невиправдано велика кількість малих підрозділів;
слабоцентралізована технічна служба;
відсутність служби автоматизації виробництва;
відсутність підрозділу по організації системи управління;
звужені функції центральної лабораторії;
завищена чисельність робітників апарата управління;
не виконуються в повній мірі функції підрозділів;
дублюються функції різних підрозділів;
слаборозвинуті взаємовідносини з зовнішніми організаціями;
відсутній внутрішній госпрозрахунок;
слабка матеріальна зацікавленість в результатах праці;
багато ланок при доведенні завдань до робочих місць;
велике запізнення при реагуванні на виробничі зміни;
застарілі штатні розклади;
відсутність критерію ефективності управління;
недостатність інформації в управлінських службах;
недостатня роль головних спеціалістів;
диспропорції в чисельності і завантаженні підрозділів;
нечітко визначені функціональні обов'язки служб;
відсутність аналізу завантаження підрозділів;
недостатня структуризація задач управління;
перевантаженість підрозділів дрібними функціями;
недостатній рівень економічного обґрунтування рішень;
відірваність наукових і промислових підрозділів.
Основу побудови ефективних організаційних схем управління утворюють науково обґрунтовані методи їх проектування і раціоналізації. Існуючі в даний час методи проектування і раціоналізації організаційних структур можна систематизувати наступним чином: методи типових і еталонних структур, функціонально-об'єктний метод, інформаційний підхід, програмно-цільовий підхід, системний аналіз, економіко-математичне моделювання.
Основними напрямками удосконалення організаційних структур управління та вирішення перелічених проблем, форм, методів керівництва виробничо-збутовим циклом являються:
децентралізація виробничих і збутових операцій;
експансія щодо нововведення; пошук нових ринків, диверсифікація операцій;*
систематичне підвищення творчої і виробничої віддачі персоналу шляхом розподілу акцій серед персоналу та формування підприємства, що знаходиться у колективній власності їх працівників; перехід від вузької спеціалізації до інтеграції в змісті та характері самої управлінської діяльності,
в стилі управління;
перетворення пірамідальних організаційних структур управління в плоскі з мінімальним числом рівнів між вищим керівником та безпосередньо виконавцями;
відмова від використання адміністративних методів координації та контролю;
надання керівництву фірми найширших повноважень у вирішенні виробничо-збутових проблем.
Більшість фірм неперервно удосконалюють свої організаційні структури управління. В даний час характерним процесом є скорочення кількості управлінських рівнів: перехід від 8-12 управлінських рівнів до 4-5, тобто скорочення кількості проміжних ланок між керівником і співробітниками, що безпосередньо співпрацюють з клієнтами. Це заставляє кожного менеджера орієнтуватися на задоволення потреб споживачів в якості першорядного завдання.
1.6 Вибір та обґрунтування системи показників для оцінки структури управління підприємством
Оцінка персоналу управління на основі застосування системи балів Мета - приведення оцінки персоналу управління підприємством на основі застосування системи балів згідно деяких методичних рекомендацій науково-дослідного інституту праці (Москва). Відразу хотілось би зазначити, що дана методика не є комплексною, оскільки в порівнянні з детальним аналізом складових та компонентів організаційної структури підприємства вона є не настільки суттєвою. Доцільнішим вважається окреме проведення аналізу професійно-кваліфікаційного рівня робітників і оцінки результатів праці керівників і спеціалістів.
Оцінка професійно-кваліфікаційного рівня робітників проводиться для того, щоб визначити середній коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня і
на основі отриманого результату зробити певні висновки.
Оцінка результатів праці керівників і спеціалістів здійснюється для того, щоб з'ясувати, наскільки в дійсності робота підприємства в цілому залежить від керівництва і як апарат управління справляється з виконанням необхідних, поставлених робіт та завдань.
Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за наступною формулою:
К= (О+А+С) / 0.85 (1.1)
де О - оцінка освіти в балах; С - оцінка стажу роботи за спеціальністю; А - активність участі у системі безперервного підвищення кваліфікації, професійної майстерності, в балах; 0.85 - максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.
Отже, для визначення коефіцієнта професійно - кваліфікаційного рівня працівників даного підприємства необхідні дані про групування їх за наступними ознаками: освіта, стаж роботи, отримання додаткової освіти у різних формах, а також відповідність цих ознак певним бальним оцінкам.
Оцінка результатів праці керівників і спеціалістів здійснюється з врахуванням планових і позапланових робіт, дотримання термінів виконання робіт, якості виконаних робіт на основі використання чотирьохбальної системи оцінювання.
Економічна оцінка структури управління
Для того, щоб певним чином оцінити те, чи інше явище, ту чи іншу ситуацію в цілому, треба знати перш за все, за якими критеріями це необхідно робити. Організаційну структуру управління можна охарактеризувати, обчисливши наступні показники:
1. Загальна нормативна кількість самостійних структурних підрозділів, заступників і помічників, підпорядкованих безпосередньо керівнику
підприємства розраховується за формулою (для підприємств машинобудування)
машинобудування)
Чу=7.87+0.019*Чпвп, (1.2)
де Чпвп - чисельність промислово-виробничого персоналу;
2. Нормативні показники чисельності управлінського персоналу по функціях управління. Для цього нам необхідні наступні дані [14]:
Х1- чисельність промислово-виробничого персоналу підприємства;
Х2 - кількість самостійних структурних підрозділів;
Хз - кількість найменувань деталей включаючи запчастини, які виготовляються на підприємстві;
Х4 - загальна кількість технологічних операцій;
Х5 - кількість розроблених норм виробітку;
Х6 - вартість основних виробничих фондів;
Х7 - кількість найменувань застосовуваних матеріалів і покупних виробів.
2.1) загальне управління основним виробництвом:
Н1=0.08*Х10.812*Х20.101 (1.3)
2.2) конструкторська підготовка виробництва:
Н2=0.1009*Х10.615*Х30.143 (1.4)
2.3) технологічна підготовка виробництвом:
Н3=0.08*Х10.812*Х40.101 (1.5)
2.4) забезпечення виробництва інструментом і оснащенням:
Н4=0.0136*Х10.737*Х40.232 (1.6)
2.5) стандартизація і нормалізація:
Н5=0.0335*Х10.239*Х30.186 (1.7)
2.6) удосконалення організації виробництва і управління:
Н6=0.0335*Х10.755*Х30.165 (1.8)
2.7) організація праці і заробітньої плати:
Н7=0.02*Х10.776*Х50.08 (1.9)
2.8) ремонтне і енергетичне обслуговування:
Н8=0.19*Х11.2*Х60.0374 (1.10)
2.9) контроль якості прдукції:
Н9=0.0187*Х10.776*Х50.105 (1.11)
2.10) організація праці і заробітньої плати:
Н10=0.168*Х10.859*Х50.0941 (1.12)
2.11) техніко-економічне планування:
Н11=0.246*Х10.385*Х50.158 (1.13)
2.12) бухгалтерський облік і фінансова діяльність:
Н12=0.0736*Х10.676*Х50.08 (1.14)
2.13) матеріально-технічне постачання, кооперація і збут продукції:
Н13=0.1268*Х10.625*Х50.106 (1.15)
2.14) комплектування і підготовка кадрів:
Н14=0.021*Х10.761 (1.16)
2.15) охорона праці і техніка безпеки:
Н15=0.1280*Х10.305 (1.17)
2.16) загальне діловиробництво і господарське обслуговування:
Н16=0.088*Х10.616 (1.18)
Після побудови порівняльної таблиці нормативної і фактичної чисельності працівників апарату