виконання завдання слід делегувати цілком, а не у вигляді окремих ізольованих доручень;

інформувати робітника про тривалість делегування;

однорідні завдання делегувати тому самому робітнику;

пересвідчитися у тому, чи хоче і може робітник виконати завдання;

не доручати ту ж саму роботу двом робітникам (для надійності), які не знають про це;

разом з роботою обов’язково передавати робітнику повноваження і компетенцію, необхідні для її виконання;

давати повні і точні інструкції та інформацію про завдання, пересвідчитися у тому, що делеговане доручення зрозуміли вірно;

пояснювати змісті мету завдання;

важливі завдання доручати у формі наказу, якщо необхідно письмово;

нові і складні завдання делегувати за методом, що включає п’ять етапів: 1) підготовка робітника; 2) пояснення завдання; 3) докладне роз’яснення, як виконувати роботу; 4) коригування дій робітника; 5) здійснення контролю за виконанням завдання;

робітнику слід надавати можливість для професійного розвитку з метою якнайкращого виконання доручених йому відповідальних завдань;

забезпечувати доступ до необхідної інформації;

уникати втручань у робочий процес без важливих причин, тому що це “перекреслює” делегування,поряд із попередньою рекомендацією у робітника слід створити впевненість у тому, що, в разі виникнення труднощів і проблем він завжди може звернутися до керівника за порадою і підтримкою;

періодично вимагати від робітника звіту про хід виконання завдання;

контролювати кінцеві результати дорученої справи і негайно інформувати робітника про результати контролю;

конструктивно схвалювати успіхи і критикувати недоліки у роботі підлеглого.

Менеджеру слід пам’ятати, що по-перше, ступінь участі робітників у процесі делегування відображає уміння управляти, по-друге, підлеглі позитивно оцінюють стиль керівника, якщо він багато делегує.

Наша практика, як правило, в основному свідчить про те, що менеджер зорієнтований тільки на делегування робіт, часто забуваючи про інші елементи. При такій формі делегування менеджер несе відповідальність за дії своїх робітників, оскільки сам ухвалює всі необхідні рішення і за своїм бажанням може втручатися в робочий процес і процес прийняття рішень (особливо при авторитарному стилі керівництва).

У протилежність традиційному делегуванню робіт делегування відповідальності є таким принципом керівництва, за допомогою якого в процесі повсякденної виробничої діяльності підвищується ініціатива окремих працівників до спільного мислення, до спільних дій і спільних рішень, що йде на користь організації.

Відповідальність можна нести тільки в тому випадку, якщо є можливість самостійно діяти і вирішувати.

Потрібно пам’ятати і розуміти, що бути відповідальним - це означає відповідати за свої усі свої дії, тобто бути притягнутим до відповідальності.

Відмітною особливістю дійсного делегування відповідальності є те, що керівник несе відповідальність тільки в тому випадку, якщо помилки зумовлені його нездатністю здійснювати керівництво. Тому реальна особиста відповідальність може бути лише тоді, коли як робітник, так і керівник можуть впливати на відповідні події.

Наступний момент, на який звертають увагу німецькі дослідники проблеми делегування, - це чітке розмежування, як вони називають, делегованого діапазону (чіткий діапазон дій). Ці діапазони, що делегуються, повинні бути чітко визначені відносно один одного, так, щоб кожний робітник точно знав, які задачі він повинен

вирішувати, які повноваження у зв’язку з цим йому передані і за що конкретно він відповідає.

Виходячи з цього, кожну посаду характеризують наступні ознаки:

Задачі, які пов’язані з цією посадою.

Повноваження (компетенція), якими володіє працюючий на даній посаді, щоб мати можливість правильно виконувати свої задачі.

Відповідальність, яка пов’язана із встановленою задачею і відповідних повноважень.

Встановлена мета з точки зору компетенції, пов’язаної з цією посадою.

Таким чином, можна зробити наступний висновок: діапазони, що делегуються, повинні визначатися не з урахуванням робітників, їх кількості або здібностей. Діапазони, що делегуються, повинні визначатися відповідно до об’єктивної необхідності. Так стверджують німецькі фахівці М. Беме і Р.Хен в курсі лекцій по навчанню Гарцбургській моделі делегування відповідальності.

На їх думку на підприємстві сталася б повна дезорганізація, якби при визначенні діапазону, що делегується, орієнтувалися б на кваліфікацію робітників, яка є в цей час. Повинна бути абсолютна ясність в питанні про те, які задачі повинні здійснюватися на певних посадах, оскільки тільки в такому випадку можна перевірити, чи придатні в цей час робітники виконувати ці функції і в майбутньому.

Разом з тим, як відмічають німецькі фахівці, на практиці персонального підбору кадрів доводиться йти на компроміс між об’єктивними вимогами і кваліфікацією робітника. Обов’язки робітника при керівництві з делегуванням відповідальності можуть бути сформульовані в наступних вимогах.

1. Робітник зобов’язаний в рамках діапазону, що делегується, діяти і вирішувати самостійно з власної ініціативи.

Самостійно діяти і вирішувати - прямий обов’язок робітника. Він повинен свідомо брати на себе ризик. Начальник не визначає поведінку робітника в делегованому діапазоні за допомогою спеціальних вказівок, не ухвалює рішень, які стають необхідними. Це є виключно справою робітника, який діє і вирішує в рамках своєї компетенції.

При цьому робітник повинен дотримуватися законодавчих розпоряджень, загальних інструкцій і рекомендацій, тобто робітник має свободу в наданих йому межах.

2. Про усі випадки, для регулювання яких повноважень робітника недостатньо, докладається начальнику для прийняття рішення, причому робітник зобов’язаний надати начальнику всю необхідну інформацію.

Як відомо, консультування керівника з боку робітника ніяк не узгоджується з принципами авторитарного керівництва, коли керівник більше знає і більше може, ніж усі його робітники, і на основі цих знань і можливостей визначає поведінку своїх підлеглих. У процесі консультування робітник зобов’язаний відкрито висловлювати свою думку, як правило, протилежну думці керівника, без урахування того, чи приємна йому ця думка, чи ні. Часом критичні заперечення робітника дозволяють виявити або визначити подальші дії за можливими рішеннями.

3. Робітник зобов’язаний інтенсифікувати діяльність на